Motiverte medarbeidere – 7 tips
Dette er en oppfølging av forrige post kalt Den indre motivasjonen.
Mary Poppendieck fortalte en gang en historie som jeg ofte bruker når jeg holder kurs. Den går omtrent slik:
En filosof gikk og vandret i fjellene nord i Italia og kom over tre menn som stod og hugget sten. Han gikk bort til den ene og sa “hei hva holder du på med?” Svaret kom kort og litt bryskt “er du blind, ser du ikke at jeg hugger stein?” OK, filosofen skynder seg bort til neste mann og stiller det samme spørsmålet “hva holder du på med?” Svaret denne gangen var noe helt annet; Han sa “jeg har en familie nede i dalen som trenger mat, så jeg står her og tjener til livets opphold”. Interessant, tenkte filosofen – et helt annet perspektiv på akkurat samme jobben! Så går han til siste mann og spør igjen “hva holder du på med?” Svaret denne gangen var episk: “jeg bygger en katedral” sa mannen.
Hvem av disse tre tror dere vil lete etter de beste stenene? Hvem vil legge sjela si i at arbeidet blir utført så godt som mulig? Svaret er innlysende – katedralbyggeren tenker hele tiden på sluttresultatet og har et betydelig eierskap til dette. Han vil gjerne yte det lille ekstra for å ende opp med en finest mulig katedral!
Alle jeg snakker med om systemutvikling er opptatt av kvalitet, særlig ledere. Men hvordan kan vi øke sannsynligheten for at kvaliteten blir ivaretatt tvers igjennom? Jo selvsagt, vi trenger katedralbyggere! Men hvordan får vi tak i disse? Kan vi gjøre steinhuggere om til katedralbyggere?
Innen kunnskapsarbeid – som for eksempel systemutvikling – er det spesielt viktig med katedralbyggere. Årsaken til dette ligger i kompleksiteten til arbeidet, ønsket om innovasjon og ikke minst at kvaliteten (på programkoden) er svært vanskelig å måle. Så, når vi klarer ikke å “spesifisere” høy kvalitet, blir vi avhengige av at de som gjør jobbe vil levere høy kvalitet.
Høy kvalitet og god håndtverksmessig standard er altså helt avgjørende for sluttresultatet, særlig på lang sikt. Katedralbyggeren vil insistere på å ta tiden som trengs for å bygge inn kontinuerlig integrasjon, automatiserte enhetstester og regresjon. Han vil gjøre kodereview eller jobbe i par. Og han vil re-faktorisere designet slik at koden til enhver tid er godt strukturert og lett for andre å sette seg inn i. Katedralbyggeren vil jobbe tett sammen med de ulike brukerne av systemet og forvisse seg om at vi har forstått deres egentlige behov. Katedralbyggeren vil ha en klar visjon og det nødvendige overblikket som skal til for å ta gode avgjørelser underveis.
Man kan si at katedralbyggeren er opptatt av å tilfredsstille brukerens behov, mens steinhuggeren er opptatt av å tilfredsstille kravstillerens krav (med så liten innsats som mulig).
Vi har altså slått fast at det er den indre motivasjonen som er verdifull, og at forsøk på stimuli i form av insentiver (ytre motivasjon) kan virke mot sin hensikt. Og vi har slått fast at motivasjon er knyttet til autonomitet, mestring og hensikt. Her kommer noen tips til hva vi kan gjøre.
7 råd for å skape katedralbyggere
Råd 1: De som skal gjøre jobben er med på å utforme visjonen. En god visjon er formulert på en lettfattelig, kortfattet måte og inneholder den viktigste informasjonen teamet trenger for å ta de nødvendige beslutningene underveis. Utviklingsteamet må med andre ord på plass veldig tidlig i et utviklingsløp.
Råd 2: Tett, løpende samarbeide med brukerne. Identifiser ekte brukere som er representative og som har et brennende ønske om å få løst noen problemer, så godt og raskt som mulig. Definer noen møteplasser der brukerne og de som lager løsningen kan være kreative sammen. Dette fører til et uvurdelig eierskap.
Råd 3: Husk bekreftelse! Vi trenger jevnlig å få bekreftet om vi er på rett vei – eller ikke. Det er veldig motiverende å få se smilet i ansiktet til en fornøyd sluttbruker! Samtidig må vi også få høre den brutale sannheten når vi har bommet. Kan vi få rask og målbar feedback på jobben vi har gjort, vil alle involverte få et dypt eierskap.
Råd 4: Legg til rette for øving! For å bli virkelig gode i noe trenger vi å repetere – noen ganger til det kjedsommelige. Om vi klarer å splitte opp arbeidet på en slik måte at vi stadig får analyserbare delresultater, kan vi gradvis perfeksjonere arbeidsprosessene, metodene og verktøyene vi bruker. Dette at hele teamet ser en kontinuerlig forbedring gir en uvurdelig mestingsfølelse – og motivasjon.
Råd 5: Tverrfaglighet. Kunnskapsarbeid er teamarbeid, og disse teamene vil alltid bestå av folk med ulik faglig spesialisering. For å oppnå sterkt eierskap hos flest mulig må vi dyrke det tverrfaglige teamarbeidet, fremfor å fokusere så mye på roller. Hvis vi lar de faglige siloene få leve vil vi ikke oppnå det kollektive eierskapet. Konsekvensen av dette er at de som bemanner teamene oftere må ut av både sitt faglige spesialfelt og sin komfortsone! Mye av den spennende innovasjonen skjer i skjæringspunktet mellom fagfelt.
Råd 6: Selvorganisering. La teamene få størst mulig autonomitet. Gi dem tillit og herredømme over deres egne arbeidsprosesser, metoder og verktøy! Behandle folk som voksne, positive, ansvarlige mennesker – og du vil få – voksne, positive, ansvarlige mennesker…
Råd 7: Slakk. Det ultimate beviset på tillit man kan gi et selvorganisert team er å unngå å presse på for å få framdrift. Når teamet opplever i praksis at de har tid til å ta vare på de gode ideene og til å perfeksjonere arbeidsprosessene sine kan vi være temmelig sikre på at den indre motivasjonen blir rotfestet.
Folk er forskjellige og det finnes sikkert mennesker som er “naturlige katedralbyggere” og det finnes nok også “notoriske steinhuggere”. Kunnskapsorganisasjoner trenger en god andel katedralbyggere, men kan også leve med at enkelte på et team er steinhuggere.
Tiltak
Det peker seg ut en del helt konkrete tiltak en ledelse kan begyne å jobbe med for å skape en høymotivert organisasjon. Dette må gjøres gradvis (kjør en “pilot” på et spesielt område) og vil nødvendigvis ta tid. Her kommer noen forslag til konkrete ting å starte med:
Unngå overleveringer – bygg ned siloene og “prosessorienteringen”. Lag i stedet en struktur der nederste nivået er robuste, permanente tverrfaglige team.
Unngå for mye spesialisering – dyrk teamarbeidet og utvikle medarbeidere som er teamorienterte og både spesialister og generalister.
Unngå detaljstyring – skrot de detaljerte prosedyrene, stillingsinstruksene og KPIene. Gi i stedet teamene den støtten de trenger for å komme i gang med selvorganisering.
Unngå insentiver – gi i stedet medarbeiderne ansvar og stimuler til eierskap. Sørg for at alle har en god lønn, slik at dette temaet får minst mulig oppmerksomhet.
In: ansvar, Endringsledelse, Lean, ledelse · Tagged with: Ansvarliggjøring, endringsledelse, ledelse, organisasjon, Smidig