Endre organisasjonen sa du? Lykke til!
Organisasjoner er optimalisert for produksjon og å få mest mulig effekt ut av det bestående. Samtidig er de fleste ledergrupper i 2013 smertelig klar over at de må klare å takle endringer i markedet på en bedre måte enn de gjør i dag.
Organisasjoner av en viss alder er gjennomgående strukturert på samme måte. Vi finner hierarkier med faglig orienterte enheter med en ansvarlig sjef for hvert område. Man måler gjerne sjefene og enhetene separat i et hierarki av KPI-er. I tradisjonelle organisasjoner er det også gjennomgående stort fokus på roller med detaljerte stillingsbeskrivelser. Mange har pekt på at slike strukturer er optimalisert for repeterende produksjon og vil kunne være effektive så lenge det ikke er for mye dynamikk. De er altså ikke optimalisert for å takle endringer i markedet.
It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change – Charles Darwin
Vi ønsker altså endringer. Samtidig er det veldokumentert at svært mange endringsinitiativer feiler. Les gjerne John Kotters arbeid på dette området som peker på de 8 trinnene i figuren. Les gjerne denne også som fokuserer på at vi har mer enn nok ”management” i dag, det vi behøver mer av er ”leadership”.
Så hva skal til for at sårt tiltrengte endringer faktisk blir gjennomført? Punktene til John Kotter er fremdeles gode rettesnorer. Og så er det selvsagt slik at en uredd og dedikert ledelse må stå bak dette.
A propos ledelse: Kotter peker i artikkelen på at ledelse skjer på alle nivåer. Dette er spesielt dedikerte folk som av ulike grunner får med seg andre, helt uavhengig av formell posisjon i hierarkiet. Disse er helt nødvendige for at endring skal skje. De leder an, skaper entusiasme og sørger for at alle gode krefter spiller sammen mot målet.
Det diskuteres stadig om endring bør komme ”ovenifra” eller ”nedenifra”. Det riktige svaret er selvsagt ”begge deler”. Man kan ikke pådytte medarbeiderne omfattende endringer og forvente helhjertet støtte til dette. Særlig ikke i kunnskapsbedrifter. Nedenifra og oppover kan fungere i mindre organisasjoner (særlig i Norge hvor skillet mellom ledelse og medarbeider ikke er så påtakelig), men ledelsen må selvsagt involveres for å stake ut retning og sørge for å sette av ressurser til innføring av endringene. Endringer har alltid en kostnad.
Nå vi er hos kunder er ofte oppdraget ”å hjelpe til med å innføre Scrum” eller ”vi trenger å bli mer smidige”. Det er ikke alle ledergrupper som er klar over hvor mye endring dette innebærer. Selv om Scrum er en fantastisk fin modell, vil vi alltid insistere på at vi må vire hvorfor vi gjør dette. Hvilket problem skal vi løse med Scrum? Er dere helt sikkert på at Scrum er det rette? Scrum er et svært enkelt rammeverk med veldig stor frihetsgrad. Man må gjøre en mengde valg selv og for å gjøre gode valg trenger vi å vite hvor vi vil! Hvorfor setter vi i gang med disse endringene? Hva er intensjonen. Hva er visjonen?
Jeg har skrevet en del om dette tidligere og her er en presentasjon fra Smidig 2013 om temaet.
I Axio bruker vi en enkel modell for smidig omstilling. Denne støtter Kotters 8 punkter, samtidig som vi kan se to typiske ”PLan-Do-Study-Act” sykluser. 
Fokuset er å innføre nye modeller og arbeidsformer i sykler og å evne trekke ut erfaringer underveis. Modellen har to sykluser på hvert sitt nivå; organisasjonens læring og iterasjonslæring på operativt nivå. Modellen er inspirert av Quality Improvement Paradigm (QIP) av Prof. Vic Basili ved Univ. of Maryland.
Prosessen går som følger:
- Forstå situasjonen. Vi bruker tid i starten på å sikre at alle involverte har et felles, klart bilde av situasjonen. Har vi konkrete problemer å løse, eller ønsker vi endringer fordi det er forretningsmessige ambisjoner som vil kreve endring? Hva sier kundene/brukerne? Hva sier utviklerne? Her gjennomfører vi en workshop med ledergruppa, samt gjennomfører en del fokuserte intervjuer med representative medarbeidere i ulike funksjoner.
- Sett mål. Basert på 1. må vi konkretisere visse målsetninger så vi er sikre på at alle jobber i samme retning. Her lager vi gjerne et ”strategikart” som har målet i midten, suksessfaktorene rundt målet og nødvendige betingelser på utsiden av suksessfaktorene.
- Her gjør vi visse valg. Skal vi innføre Scrum overalt eller kanskje en blanding av Scrum og Kanban. Hva starter vi med? Samle alle køene i én produktkø kanskje? Etablere produkteierrollen? Hvordan deler vi opp i feature team? Skal vi kun kjøre en pilot med ett team – og så høste maksimalt med erfaringer fra dette før vi går ut i større bredde? Hvordan skal vi måle om vi beveger oss mot målet?
- Så gjelder det å lære så mye som mulig fra iterasjonene vi kjører. Her samler vi data, høster erfaringer, fjerner hindringene vi støter på og sikrer at vi får maks utbytte av retrospektivene. Her vil Scrum Master rollen være uvurdelig. Om man virkelig ønsker endring vil en dedikert, entusiastisk Scrum Master som våger å utfordre Status Quo når det er nødvendig kunne utgjøre en vesentlig forskjell.
- Når vi har samlet erfaringer må vi sjekke ut dette mot de organisasjonsmessige målene og gjøre noe analyser av resultatene.
- Vi gjennomfører her gjerne en tverrgående workshop der vi diskuterer resultatene så langt og sjekker ut at alle er enige om vi faktisk er på vei mot en forbedring eller ikke.
Så er det å gå til 1. igjen og revurdere situasjonsbeskrivelsen, sjekke ut om målene fremdeles er de rette og så videre.
In: Endringsledelse, ledelse · Tagged with: endringsledelse, ledelse, organisasjon