Smidig dreier seg om styring og ledelse

Smidig-bevegelsen startet på slutten av 90-tallet i teknologitunge miljøer, med stor vekt på programvareutvikling. Dette forhindrer ikke at verdiene og prinsippene er allmenne og adresserer totaliteten i organisasjoner. Det kommer ikke så tydelig fram i manifestet, men smidig stiller sterke krav til både styring, organisasjon og ledelse. Smidig adresserer ende-til-ende prosessene som starter med et identifisert behov og ender med at dette behovet er tilfredsstilt.

Hensikt

Hovedhensikten med smidig er å skape organisasjoner som raskt fanger opp endringer og muligheter i markedet og som i tett samspill med brukerne leverer verdi i små inkrementer. Det dreier seg om å fatte raske, gode beslutninger med begrensede konsekvenser om det går feil.

Hensikten var i utgangspunktet ikke effektivisering. De som oppnår dette får det som en “spin-off”. Det var heller ikke meningen å skape en “nok en prosjektstyringsmetodikk”.

På den måten svarer smidig godt på dagens utfordringer, der kompleksitet, dynamikk og usikkerhet er økende. Dessuten er det et eksplisitt mål å skape gjennomsiktighet, slik at interessenter enkelt kan følge med på hva som skjer, framdrift og hvilke effekter som er skapt.

Konsekvenser

1. Læring viktigere enn planlegging

Smidig baserer seg på løpende planlegging, basert på fersk informasjon om status. Effekter oppnås gjennom leveranser av små produktinkrementer, som vi setter på prøve og sammen med brukerne lærer av. Denne lærdommen kan få konsekvenser allerede for neste inkrement i kjeden. Du blir altså mer drevet av den løpende læringen enn av de opprinnelige planene.

2. Beslutningsmyndighet på lavt nivå

En konsekvens av dette er at de fleste beslutninger av betydning må kunne tas på lavt nivå i organisasjonen, nærmest i sanntid. Eskalering forsinker prosessen, og fører lett til at beslutninger fattes med for lang avstand til realitetene. Tidlige ledelsesbeslutninger (for eksempel i budsjett og planprosesser) bremser læringen.

3. Opsjoner holdes åpne så lenge det er forsvarlig

En annen, beslektet konsekvens er at vi aktivt må unngå å låse oss før det er nødvendig. Vi må forsøke å holde muligetsrommet åpent, og akseptere at vi med tiden får mer informasjon og kunnskap, eller at virkeligheten rundt oss endrer seg mens vi jobber. Det vi på et tidspunkt hadde stor tro på, kan vise seg å ikke holde vann allikevel. Vi må med andre ord våge å begynne før vi har alle brikkene på plass.

4. Grov, tidlig analyse og planlegging

Dette gir i sin tur sterke føringer for hvordan vi må forholde oss til analyse og planlegging av store satsninger. Det som gjøres av forarbeide må fokusere på de store linjene: Hvilke effekter skal vi oppnå? For hvem? Hvordan er vi sikre på at vi gyver løs på riktig problem for disse menneskene? Hvilke løsningsalternativer skal vi forsøke på? Alt dette kan gjøres gjennom små eksperimenter, piloter og prototyper – i tett samarbeid med brukere. Viktig her å ikke sløse ved dyrebar kalendertid – vi må komme i gang slik at vi raskt kan begynne å skape noe verdig og å få testet ut antagelser. Og viktig å ikke gå for mye i detalj siden sjansene for at de må endres senere er stor.

5. Team med myndighet

Dette vil ha konsekvenser for hvordan vi organiserer arbeidet. Sterke tverrfaglige, selvstyrte team synes å være den løsningen som fungerer best. Hvis slike team forstår – og gjerne har et eierskap til – målene, vil kunne få en egen drivkraft og kunne løse problemene etter hvert som de nærmer seg målet.

6. Færre overleveringer

Rollebaserte prosesser fordrer en rekke overleveringer fra et behov er identifisert til det er tilfredsstilt. Når arbeidet leveres fra et trinn til det neste vil det danne seg køer og flaskehalser. Dessuten vil hver overlevering føre til indirekte kommunikasjon og øke faren for misforståelser (“hviskeleken”) Vi kan profiere på å ha direkte kontakt mellom kundene og de som gjør jobben.

Dette gjelder både horisontale (prosesstyrte) overleveringer og vertikale (hierarkiske) overleveringer.

7. Lavere hierarkier

Dersom en organisasjon bestemmer seg for at tverrfaglige team med stor myndighet er nederste nivået, vil det raskt vise seg at både hele nivåer i hierarkiet og spesifikke roller får mindre å gjøre. Mellomledere må dermed bli mer operative, og inngå i de verdiskapende teamstrukturene.

8. Kontinuerlig endring

Læringen vi får gjennom de korte iterasjonene brukes til systematisk prosessforbedring. Det teamet eventuelt støtte på av hindringer vil de forsøke å få fjernet til neste iterasjon. Og de kan nå enkelt prøve ut nye metoder og verktøy for å få enda raskere flyt og feedback å stole på. Det finnes ingen “beste praksis” som er overførbar fra andre organisasjoner. God praksis er lokal og må eies og forbedres av teamet selv.

9. Eksplisitt forenkling

Det kan ta mange ganger så lang til å lage en løsning som har komplett funksjonalitet enn en som er begrenset. Så – for å skape hurtighet og rask læring er det helt nødvendig å starte med det enkle, lille. Viser det seg å være en god løsning kan den utvides og gjøres mer sofistikert senere – hvis det er viktig for brukerne. Omprioritering resulterer ikke i tillegg, men fører til at noe faller ut. Gjennom en smidig produktplanlegging identifiseres også hva som ikke skal lages. Dette for å unngå “scope creep” og unngå for store og komplekse systemer.

10. Autonomitet i organisasjon og produkt

All verdens smidighet klarer ikke å oppveie for en rotete systemarkitektur med rigide koblinger mellom delsystemer. Dette vil føre til at selv små “uskyldige” endringer ett sted kan få følgeeffekter helt andre steder – og vi blir tvunget til omfattende koordinering og komplett regresjonstest selv ved marginale endringer. Hvis dette er utgangspunktet kommer man neppe utenom en omfattende redesign med tanke på autonomitet.

Organisasjonen vil ofte avspeile systemarkitekturen og vise versa (Conways law) – det vil koste krefter å rive seg løs fra dette. Men om organisasjonen i størst mulig grad består av selvdrevne autonome enheter vil de kunne operere langt raskere siden koordinerings- og planleggingsbehovet synker.

11. Feiltolerang kultur

Mange ledergrupper er klar over at de har en “risikoavers kultur” og forstår at de trenger å bli mer “feiltolerange”. Nå er det slik at kultur førlger struktur – man kan ikke angripe firmakultur alene uten å samtidig gjøre strukturelle endringer. Punktene over representerer slike strukturelle endringer som vil vise at det blir tryggere å feile. Medarbeidere på alle nivåer vil ved selvsyn oppleve at feilvurderinger blir begrensede og konsekvensene små. Dessuten ser alle at det er mulig å lære av feilene. Vi mennesker lærer mye mer av det som går galt enn av suksesser – dette er en nedarvet overlevelsesstrategi!

Endring

Den enkelte ledergruppe må gjøre seg opp en mening om hvor de står i forhold til disse konsekvensene, og hvilke aspekter de eventuelt ønsker å angripe først. Ikke sett i gang “storstilte endringsprogrammer” – sett i stedet tydelige overordnede mål og en retning. Kommuniser så tydelig hvilken retning man ønsker å gå og gjennomfør små, tydelige endringer. Ta ett skritt av gangen – eller som Dave Snowden ofte sier Change through small actions in the present.

Mer om alt dette på ALL-kurs (første mulighet 28 april)

 

Posted on April 11, 2017 at 7:31 am by gamsjo · Permalink
In: Endringsledelse, ledelse, Teamarbeid · Tagged with: , , , ,

Leave a Reply