To typer Lean?

Det slo meg i en diskusjon med Paul Chaffey på Facebook i dag (jeg er glad vi har politikere som virkelig diskuterer i kommentarfeltene!) at det verserer to ulike forståelser av Lean. Vi snakker stadig forbi hverandre på grunn av dette. I Produktivitetskommisjonens første rapport (på 420 sider) nevnes Lean i en liten seksjon og det vises til at lungekreftpasienter på UNN hadde fått forkortet ventetid fra 64 til 44 dager ved hjelp av Lean. Man hadde kuttet fastlegelddet. HALLO! Var dette alt de klarte? Dette synes jo “signifikant”, men i en slik rapport som nevner Lean kan de ikke en gang vise til dobbelt så raskt?

Innen den pågående tidstyvfangsten til regjeringen nevnes også Lean, men når en leser om dette – f.eks rapporten som evaluerer fangsten tyder lite på at de har gjort gjennomgripende grep for å ta de virkelig store tyvene?

Hvor stort er potensialet?

I boka Dette er Lean viser forfatterne at en brystkreftpasient kan få stilt diagnose 500 ganger raskere (fra 42 dager to 2 timer!). Men dette krever selvsagt radikal omstilling. Radikalt, men slett ikke så vanskelig i prinsippet. Det eneste man trenger å gjøre er å rive de faglige siloene og i stedet utføre jobben i tverrfaglige team. Dette er selvsagt lettere sagt enn gjort, siden det rokker ved den fundamentale tankegangen innen organisasjon og ledelse (som er basert på Taylors Scentific Management). Og så må de som styrer gå vekk fra ressursoptimalisering over til flytoptimalisering (anbefaler alle å lese om dette i Dette er Lean). Men så kommer rosinen i pølsa: Det blir vesentlig mer effektivt å løse sakene raskt! Ventetiden vil indirekte generere belastninger på systemet. Dessuten gir rask problemløsning umiddelbar feedback – hvilket er en forutsetning for kontinuerlig forbedring. Og som om ikke det var nok – dette legger også til rette for innovasjon! Det blir mindre risikabelt å ta sjanser og de som er midt oppe i problemet får lettere ideer og anledning til å sette de ut i live. Alle vinner – bortsett fra enkeltpersoner med rene styring- og koordineringsroller.

Lean kommer i utgangspunktet fra produksjonsbedrifter. Ideen var å gradvis optimalisere de dels mekaniske produksjonsprosessene gjennom å fjerne “waste”. Når flyten gjennom systemet består av fysiske ting, vil ofte naturlovene gjøre at man må jobbe i en viss sekvens og flytenheten vil måtte vandre fra stasjon til stasjon. Under slike forutsetninger vil 30% forbedring kunne utgjøre en signifikant fordel.

Men innen kunnskapsarbeid (som vi stort sett snakker om her) så har vi med ett muligheten til å gi myndighet til sterke tverrfaglige team, som kan jobbe med “én sak av gangen”. Her blir da potensialet gigantisk i forhold! I IT-bransjen har vi flere eksempler på organisasjoner som har gått fra å levere programvare annet hvert år, til å levere daglig (gidder ikke å regne ut hvor mange ganger raskere dette er). Dette er selvsagt ikke mulig uten å radikalt endre på strukturer, roller, ansvar, metoder, verktøy – og kultur. Vi snakker altså om gjennomgripende (til dels smertefulle) omstillinger der enkelte roller og stillinger vil forsvinne. Når koordineringsbehovet blir mindre kan organisasjonen etter hvert bestå av nesten bare verdiskapende roller. Altså radikalt mindre byråkrati og annet “overhead”.

Jeg kan forstå at man er skeptisk til vyer om 500 ganger forbedring. “Om noe ser for godt ut til å være sant, er det nok nettopp dette det er”. Men hvorfor ikke prøve? Hvorfor ikke studere dette nærmere? Det er nok av eksempler i norsk og utenlandsk helsevesen som har eksperimentert med flytoptimalisering gjennom tverrfaglige team. Buurtzorg er et eksempel som bør kunne inspirere tidstyvjegere, statssekretærer og produktivitetskommisjoner.

Virkelig to typer Lean?

Vel, Lean hadde Toyota Production System som opphav og det er naturlig at “basis-Lean” har dratt avgårde på dette sporet. Altså fortsatt med produksjon som mål. Vi har bl.a. fått Lean 6sigma som fokuserer på datainnsamling langs hele produksjonslinja og bruke målinger som utgangspunkt for små, systematiske forbedringer. Dette kalles Kaizen på japansk. Men så har vi fått en annen mer radikal form for forbedring; Den som Niklas Modig tar til orde for i Dette er Lean. Dette kalles Kaikaku. Vi trenger (selvsagt) begge typer. Vi må evne å spille på et større register. Personlig har jeg bare studert denne formen for Lean, særlig gjennom bøkene til Mary og Tom Poppendieck, Craig Larman/Bas Vodde og Donald Reinertsen. Alle disse drøfter spesielt produktutvikling og at dette ikke uten videre bør behandles som produksjon. Potensialet er så uendelig mye større om vi angriper slike prosesser med tanke på radikalt raskere flyt!

Tilsvarende for smidig

Jeg har sett noe lignende innenfor smidig systemutvikling. Mange legger til grunn at “smidig skal passe inn i det bestående” og at man derfor ikke er beredt til å endre på annet enn selve utviklingsprosessen. Dette vil ofte være bedre enn ikke-smidig, men det har en klar øvre grense for hvor bra det egentlig kan bli. For å høste de store gevinstene må vi omorganisere og angripe problemet allerede fra innkjøpsprosessene. Anskaffelse, anbud, porteføljestyring, prosjektstyring, leveranse og ikke minst gevinstrealisering berøres i høy grad. IKT-direktoratet Difi har i de senere årene åpnet for smidig “nede i it-avdelingen”, eller i gjennomføringsfasen. Men Difi har tilsvarende Produktivitetskommisjonen for Lean lagt en svært “svak” fortolkning av smidig til grunn. De som følger Difis råd vil altså gi avkall på et stort forbedringspotensiale. Nå er heldigvis Difi på glid. De vil åpne for at Prosjektveiviseren også kan basere seg på smidig tankegang med Scrum som rammeverk. Jeg har selv fått i oppdrag å lage kurs for dette. Da må vi gjøre noen ganske enkle grep i forhold til veiviseren. Dette baserer seg enkelt forklart på å dyrke tverrfaglig samarbeid, gjøre planlegging og gevinstrealisering til mer kontinuerlige prosesser i stedet for faser, og å eksplisitt ta til orde for enkle løsninger og raskere oppstart.

Kanskje tiden nå er moden for å angripe de virkelig store tidstyvene? Vi kan gjerne kalle dem bakmennene.

Posted on February 11, 2016 at 8:26 pm by gamsjo · Permalink
In: Lean, ledelse, prosjektledelse, Uncategorized · Tagged with: , , ,

2 Responses

Subscribe to comments via RSS

  1. Written by Ole Morten Amundsen
    on 18/02/2016 at 12:21 pm
    Reply · Permalink

    Så glad Norge vi har deg og at du bruker dine stemme og energi til å påvirke Geir. Stå på for guds skyld, og min og norges 🙂

    Det er store innslag av Systems Thinking, det er ekstremt mye bra overlappende teori i smidig, lean, systems thinking etc, men vi klarer allikevel ikke helt å ta tak i disse fundamentale tingene, vi er litt for indoktrinert i eksisterende strukturer. Real-life eksempler hjelper tror jeg, fortsett med disse 🙂

    Flytoptimering var et godt ord.

    • Written by gamsjo
      on 18/02/2016 at 3:36 pm
      Reply · Permalink

      Takk for hyggelig feedback. Trenger dette når følelsen av vindmøllekrig innimellom blir sterk:)

      Jeg tror vi må være ydmyke i forhold til at det vil ta tid for slike “nye” tanker å sige inn. Smidig, lean, systemtenkning ispedd litt Cynefin ble vel en god miks for meg. Dette henger på greip, særlig gitt den utviklingen vi er forespeilet den neste årene.

      Spår at de aller fleste private aktører har forkastet målstyring med hierarkisk siloorganisering ila 3-5 år. I offentlig sektor er det vanskelig å se slike tegn, bortsett fra enkelte “eksperimenter” innen IT og helsevesen. Siloene og målstyringen lever i beste velgående på de fleste områder ser det ut til.

Subscribe to comments via RSS

Leave a Reply