Selvorganisering – hva og hvorfor

De fleste organisasjoner styres etter en ovenifra-og-ned modell, der medarbeidernes autoritet avgjøres av hvor høyt oppe i hierarkiet de befinner seg. StyringspyramideJo større beslutning, desto høyere opp skal den tas. I slike organisasjoner kommer også mål, planer og budsjetter ovenifra. Man antar at vi på forhånd vet hvilke strukturer (prosesser, roller, avdelinger, partnere, outsourcing etc..) organisasjonen behøver for å drives effektivt. Eventuelle endringer i strukturene har stor betydning, er krevende og fordrer derfor grundige analyser og planer. Og vil derfor nødvendigvis ta lang tid.

Alternativet er en nedenifra-og-opp modell der beslutninger tas med minst mulig avstand til virkeligheten (og brukeren). Her er tankegangen at den personen (eller den gruppen) som er midt oppe i situasjonen også er den (eller de) som er best egnet til å beslutte. I en slik situasjon vil tidsforbruket nødvendigvis kunne kortes kraftig ned, og vil kan raskt få erfare hvor god beslutningen var.

Dette innebærer implisitt at makt forskyver seg nedover i systemet og at arbeidet kan gjøres i ganske autonome, selvstyrte team. Lederrollen går dermed fra å sende styringssignaler nedover i systemer til å bli en tilrettelegger for de som gjør jobben. Fokus dreier på denne måten vekk fra organisasjonen selv og over på brukerne/kundene. Man kan si at pyramiden blir flatere og snus opp ned.

Ovenifra-og-ned står for fall

Tradisjonelle styringssystemer bygger på Taylorisme eller “vitenskapelig ledelse” beskrevet av Fredrick Taylor på begynnelsen av forrige århundre. Dette regimet ble ikke laget for omgivelser med stor dynamikk og kompleksitet – som vi har i dag – så det er et opplagt behov for å tenke nytt her. Mange gjør nettopp det og det er slående at svært mange eksperter på ledelse er samstemte her:

Peter Drucker uttaler (allerede) i 2001 i Management Challenges for the 21st Century “Knowledge workers have to manage themselves. They have to have autonomy”

Gary Hamel, en annen inflytelsesrik ledelsesguru, tar sterkt til orde for langt mer selvorganisering og flate organisasjonsstrukturer i boka What matters Now, How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation

Hamel stor også bak Management innovation eXchange (The MiX) et svært aktivt nettverk der blant annet Statoils Bjarte Bogsnes er en vesentlig bidragsyter om Beyond Budgeting og Smidig virksomhetsstyring.

John P. Kotter gjør på mange måter det samme som Drucker og Kotter og etterlyser lederskap i HBR-artikkelen Management is (still) not leadership: “Leadership is about vision, about people buying in, about empowerment and, most of all, about producing useful change.”

Det smidige manifestet (fra 2001) sier Individuals and interactions over processes and tools og The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams. I ettertid har opphavsmennene (og andre) brukt mye energi på å poengtere at dette mener de faktisk! Det er altså dedikerte, flinke, autonome mennesker som samhandler godt som er mest avgjørende for suksess.

Autoriteter innen kompleksitetsteori er også klare på dette punktet. Dagens utfordringer er på mange måter mer sammensatte, dynamiske og komplekse enn vi hadde for en del tiår siden. Når vi gir oss i kast med komplekse problemer duger ikke lenger de detaljerte planene og de lange beslutningsveiene. På samme måte er det med styringssystemer; de detaljerte stillingsinstruksene, prosedyrene og måleregimene (Management By Objectives) vil være i veien for innovasjon og tilpasningsevne. Disse beskrivelsene og målingene vil på mange måter sementere Status Quo i stedet for å stimulere til den nødvendige nytenkning. De som vil kan lese mer om dette her.

 

Hva innebærer egentlig selvorganisering?

Når jeg snakker om dette opplever jeg stadig at ledere finner dette “interessant” og “spennende”, men samtidig veldig fremmed og nærmest eksotisk. Noe som sikkert kan passe for andre…

gjess2

Selvorganisering i naturen

Vi finner selvorganisering overalt i naturen. Når flokker av gjess flyr sydover om høsten har de funnet ut at det kan være lurt å legge seg i en V-formasjon for å spare krefter. De bytter på å “dra”. De tar litt ulik rute hver gang, selv om de skal til samme bestemmelsessted som i fjor. På den måten tilpasser de seg vær og vind og mellomlander der de finner en fredelig liten slette som passer de behovene de har. Det har ingen kunnskap om aerodynamikk, ingen plan, ikke kart – bare retningssans og en fantastisk, dynamisk tilpasningsevne.

 Fiskestimer, maurtuer og bisvermer er andre eksempler på selvorganisering i naturen. Hvorfor skulle ikke vi mennesker kunne operere på denne måten? Vel vi gjør jo det allerede.

I små oppstartsbedrifter vil måten de jobber på og hvem som gjør hva avhenge av ting som tilgjengelighet, erfaring og lyst – ikke stillingsbeskrivelsen. Du hører aldri “nei, det der er ikke min jobb” i en liten gruppe gründere som brenner etter å lykkes. Samhandlingen vil være spontan og tilpasset situasjonen. Det er forresten dette som er modellen for et Scrum team som skal være av passe størrelse (4-9 personer på heltid) der rollene har mindre betydning enn teamet som helhet.

Byutvikling er et annet eksempel. Vel, det vil alltid være byplanleggere som forsøker å anslå behov for butikker, bank, skoler osv og lager en initiell plan. Men over tid vil vi se stor dynamikk – styrt av loven om tilbud og etterspørsel – der butikker og andre bedrifter kommer og går.

Til slutt vil jeg trekke fram rundkjøringen der myndighetene har valgt å la hver og en av oss avgjøre om vi skal kjøre, sakke farten eller stoppe helt opp. Motpolen – som baserer seg på Taylorisme – er jo lyskrysset der myndighetene har tatt kommandoen og bestemmer for deg om du skal stoppe eller ikke. Vi vet ut fra utallige målinger at rundkjøringen er fullstendig overlegen både hva gjelder flyt (gjennomløpskapasitet, throughput) og ulykker. Les mer om dette her.

 Vi behersker med andre ord selvorganisering ganske godt, bare vi slipper den til.

Gruppedynamikk

Dette temaet er det skrevet, forsket og sagt mye om. Selvsagt! Gruppedynamikk er et stort fagfelt som vi kan bruke for å forstå samhandling innen lagspill, i familier, i stammer / klaner, i ledergrupper og ikke minst i tverrfaglige team.

Bruce Tuckmann definerte i 1965 gruppedannelse som en firetrinns utvikling: Forming – Storming – Norming – Performing. Målet er (selvsagt) å nå Performing, der gruppa fungerer godt sammen. En enkel erkjennelse vi finner når vi anvender denne modellen er at det tar tid å bli et godt team. Og så er det viktig her å minne om at Performing ikke er en stabil tilstand. Alle team vil når de blir utfordret på nye områder – eller når teammedlemmer blir byttet ut – finne seg i å starte på Forming igjen.

En annen mye referert ekspert på teamarbeid er J. Richard Hackman som er veldig klar på hva som er ekte team (og ikke bare en gruppe mennesker som samarbeider litt): Research confirms that the presence of the five conditions–real team, compelling direction, enabling structure, supportive context, and competent coaching–enhances team performance effectiveness.

TeamBalanseMIT har forholdsvis nylig gjennomført en stor studie der de målte samvirkningen mellom teammedlemmer med måleintrumenter og komme fram til det klare resultatet at de beste teamene er “balanserte”. Dette betyr at alle teammedlemmene interagerer med alle de andre – med omtrent samme intensitet. Av dette kan man slutte at team med en utpekt, styrende og kontrollerende teamleder har vanskelig for å fungere like optimalt som et selvorganiserende team der alle i utgangspunktet er likeverdige.

Det er en helt klar konsesnus om at et godt team har større kapasitet enn summen av individenes kapasitet. Samarbeidet er i seg selv verdiskapende og fører til bedre, mer robuste løsninger.

 

Kjennetegn ved gode team

Klare mål og verdier – alle i teamet har samme oppfatningen av retningen, det er ikke konflikt mellom egne mål og teamets mål. Og de har i stor grad de samme verdiene.

Medlemmene forstår sin egen rolle i teamet – I alle team er det visse strukturer – ofte et slags hierarki – der folk spiller ulike roller. I de gode teamene er alle inneforstått med sin egen rolle – som vil være relativ til de andre i teamet.

Tillit – Folk i teamet er trygge nok på hverandre til å være åpne og ærlige, også når ting går galt.

Åpen, effektiv kommunikasjon – I de gode teamene kan vi observere at de snakker med hverandre i “halve setninger” og stikkord. Allikevel blir det ikke misforståelser.

Energi og engasjement – Man kan tydelig se at folk i teamet bryr seg – det kan observeres ved tidvis høylytte diskusjoner.

Full deltagelse i beslutningsprosesser – Alle i teamet deltar når viktige beslutninger skal tas. Ikke dermed sagt at alle har like stor vekt.

Ledere med ubetinget støtte – Omgivelsene rundt gode team viser tydelig at de har tillit til teamet ved å la være å blande seg. Om teamet hele tiden produserer resultater er det nok å observere det de produserer og effekten av dette. Lederne er alltid parat til å finansiere forbedringer.

Konstruktiv konflikthåndtering – Det etablerer seg en form for energiske diskusjoner der man kommer styrket ut av konflikten.

Ulikheter – I de gode teamene er ikke medlemmene alt for like. De har ulike personlighetstrekk, ulike styrker og svakheter.

Intakte over lang tid – Gode team består av individer som er bortimot full tid i teamet og dessuten er  teamet er intakt over lang tid. Det tar tid å bli et godt team!

Blir coachet– team må stadig fornye seg når de får nye utfordringer, men behovet for fornying og forbedring er vanskelig å detektere innenifra. Derfor er det av stor verdi å ha en alliert som er tett på – men på utsiden – som kan observere og utfordre Status Quo når det er nødvendig.

Innovasjon og grader av selvorganisering

I arbeidslivet ser vi grader av selvorganisering, og slik vil det nok alltid være. Dette har med størrelse å gjøre, med firmakultur og ikke minst med typen arbeid som skal utføres. Om man er i et domene med forholdsvis lite dynamikk og kompleksitet vil Taylorisme kunne fungere godt. Har vil effektivitet og lave kostnader være styrende suksessfaktorer. Om man derimot befinner seg i et domene der suksess baserer seg på tilpasningsdyktighet og innovasjon, vil man måtte bevege seg i retning av selvorganisering.

Hackman differensierer mellom fire grader av selvstendighet eller autonomitet:

Manager-led teams Teamet utfører det de får beskjed om. De har ikke autoritet til annet enn å utføre oppgaver. Ledelsen definerer teamet, retningen og prioriterer oppgaver. Ledelse følger opp framdrift. Teamet kan ha noen grad av myndighet til å bestemme hvordan en oppgave skal løses.

Self-managing teams Teamet er ansvarlig for detaljplanlegging og oppfølging av progresjon.

Self-designing teams Teamene har myndighet til å endre på team-sammensetningen og til å utfordre omgivelsene for å oppnå innovasjon og forbedring.

Self-governing teams Helt autonome team som sette seg mål, former seg selv og ellers tar alt ansvar.

Dette er i realiteten en ganske flytende skala. Man innfører ikke selvorganisering over natta. Særlig ikke om man befinner seg i startgropa; der utgangspunktet er svært tradisjonelt styresett med høyt hierarki og streng avgrensning mellom ledelse og arbeid. Vi må her huske at dette skiftet innebærer både omfattende struktur-, prosess- og ikke minst kultur-endringer. Dette vil være en reise over mange år.

(Norsk arbeidsliv nok heldigere stilt enn det vi finner i helt andre kulturer. I Norge har vi tradisjonelt hatt en pragmatisk lederstil og arbeiderne “på gølvet” har gjennomgående en ganske stor grad av myndighet.)

Det er spennende å studere suksessfulle firmaer som Morning Star (som står bak self management instituteGore og Semco (les boka Maverick!) som alle langt på vei er basert på Self-governing prinsippet. Disse selskapene er ekstremt opptatt av innovasjon og deler synet på at innovasjon kommer nedenifra der de som gjør jobben møter kundene. Når en medarbeider får en god ide, skal det være raskt og enkelt å finne finansiering og støtte til å sette ideen ut i live. Men disse selskapene er svært modne og representerer foreløpig et ganske uoppnåelig regime for mange mellomstore og store bedrifter.

Spotify er et spennende eksempel på et svært innovativt selskap som vokser hurtig for tiden.  Hvordan de klarer å beholde selvorganisering som prinsipp på tross av at de begynner å bli et ganske stort selskap kan man se mer om her. Bruker vi Hackmans terminologi her vil de nok havne på Self-designing teams.

Maktforskyvning

Når vi innfører økende grad av selvorganisering fører dette til at noen personer mister makt og posisjon, samtidig som andre tilføres det samme. Jeg har selv observert organisasjoner som har beveget seg i denne retningen og som ender opp med langt færre mellomledere. De fleste er med på at dette kan være et gode for bedriften; Sjefer tilfører ikke direkte verdi – de bare styrer og koordinerer. En grundig verdistrømanalyse i et Lean-program vil typisk peke på mellomledere som “waste”. Dette er en brutal, men ikke desto mindre reell erkjennelse.

Så, selv om mange (alle?) kan være med på at lavere hierarkier, færre ledere og mer fokus på de som faktisk skaper verdi kan være av det gode, vil det nødvendigvis føre til motstand. Få vil aktivt jobbe for å overflødiggjøre seg selv! Så for å lykkes med å øke graden av selvorganisering må toppledelsen være villige til å sette mye på spill og de vil miste gode medarbeidere. Create a Sense of urgency (Kotter) er fremdeles punkt nummer én over faktorer som må til for å skape endring; Det skal mot og utholdenhet til for å oppnå varig endring!

2 Responses

Subscribe to comments via RSS

  1. Written by Terje Heen
    on 04/09/2014 at 1:53 pm
    Reply · Permalink

    Bra artikkel.

    Er det en typo et sted her? Skulle det ha vært en IKKE her et sted?

    “Ulikheter – I de gode teamene er medlemmene alt for like. De har ulike personlighetstrekk, ulike styrker og svakheter.”

  2. Written by gamsjo
    on 04/09/2014 at 4:19 pm
    Reply · Permalink

    Du har selvsagt rett Terje. Takk!

Subscribe to comments via RSS

Leave a Reply