Tillit og slakk

Skal du innføre smidig systemutvikling må det organisasjonsendringer til. Alltid. Hvilke endringer kommer selvsagt an på utgangspunktet. Og på ambisjonsnivået.

Jeg er kanskje urealistisk og veldig utålmodig av meg, men jeg kan ikke fri meg for å tenke: “hvorfor må det ta så lang tid?” og “hvorfor er det så mange som mislykkes?” Svaret ligger vel i at organisasjonsendringer nødvendigvis må ta kalendertid, at det koster innsats som må veies opp mot annen innsats, at det vil møte motstand og at det vil skape en viss utrygghet. Dessuten er mange aktuelle organisasjoner skrudd sammen på en slik måte at de vil motsette seg endring. Man kan si at mye innenfor tradisjonell ledelse er optimalisert for å opprettholde status quo.

John Kotter sier mye klokt om hvordan å lykkes med endringsledelse og at framtidens organisasjoner trenger “leadership” og ikke bare “management”. Leadership er altså å peke ut retningen, kommunisere og motivere og ellers skape et system som er dynamisk og endringsvennlig. Man trenger både leadership og management, men Kotter sitt poeng (som også sammefaller godt med Gary Hamel og Steven Denning) er at “management” fremdeles regjerer og at svært få organisasjoner reelt sett er styrt av “leadership”.

OK, så til poenget med denne posten. For å lykkes med endring er det to ingredienser som må være på plass: Tillit og slakk.

Tillit

Når jeg snakker med organisasjoner, har jeg i praksis formelle og uformelle møter med enkeltpersoner og grupper. Disse møtene kan være en prat ved kaffemaskinen, lunsj, coachesamtaler, intervjuer, kurs og workshops. Etter noen slike møter reflekterer jeg gjerne over inntrykket: Er dette et sted med høyt tillitsnivå, eller ikke. Det første tegnet på lav tillit er at jeg får en annen historie på tomannshånd, enn jeg får i grupper. Det er tydelig at folk ikke er helt åpne i plenum, selv om de har meninger om at ikke alt er helt bra. Enkelte ganger (men ikke alltid) er dette knyttet til en spesiell person (selvfølgelig en sjef) som signaliserer at han helst ikke vil ha negativitet eller konflikter.

I boka The Five Dysfunctions of a Team forteller Patrick Lencioni at tillit har vi om folk Five-Dysfunctions-of-a-Team-main-chartviser sitt sanne jeg – evnen til å innrømme feil og svakheter. Det å våge å være sårbar. Dette gir den nødvendige tryggheten vi trenger for å ta opp ubehagelige ting. I boka argumenterer Lencioni godt for at mangel på tillit er den mest fundamentale feilen i mange organisasjoner, en dysfunksjon som vil komme i veien for evnen til å ta tak i problemer, grad av forpliktelse, grad av pålitelighet og til slutt evnen til å fokusere på resultater. I modellen ser vi at Trust er selve fundamentet for å få resultater.

Hva om man forsøker å sette i gang en storstilet endringsprosess, uten at tilliten er på plass? Organisasjonsendringer er noe av det vanskeligste man kan gjøre, og det vil utfordre eksisterende roller, posisjoner og maktstrukturer. Og det vil skape utrygghet. Dette krever virkelig lederskap! Og all erfaring viser at man må involvere de ansatte. Alle roller og nivåer må bidra. Og her er det viktig med en presisering: At de ansatte må involveres og bidra er noen alle snakker om i slike prosesser. Men ekte tillitsfull involvering gjør man fordi alle de ansatte faktisk har noe å bidra med. Det er ingen fastisvar eller noen ferdig modell for hvordan en organisasjon skal se ut og styres. Spørsmålet vi da bør spørre oss er “Hvordan kan vi sikre at de ansatte ser på dette som en mulighet og ikke en trusel og faktisk engasjerer seg i å skape en bedre orgaisasjon og en bedre arbeidsplass?” Skal vi få til dette må vi hilse høylydte diskusjoner og engasjement velkommen. Først da får vi løsninger med den grad av forpliktelse som vi faktisk trenger. Og vi vil høyst sannsynlig få bedre løsninger!

OK, så hvordan adresserer vi denne manglende tilliten? Er det i det hele tatt mulig å reversere en organisasjon som har vært mistillitsbasert i tiår? (Det er selvsagt ingen leder som vil si at man baserer seg på mistillit, men i praksis er dette slik det fungerer overalt i offentlig sektor og i de fleste vel etablerte private. De ansatte blir systematisk overprøvd og styrt av regelverk, prosedyrer, KPI-er og milepælsplaner, og det er små muligheter til å utøve et faglig skjønn som bryter med regler). Vel, dette er et kjærnepunkt tror jeg. Med tillit følger ansvar og en eksponering man ikke er vant med. Mange vil føle at dette ansvaret er skummelt og denne åpenheten invaderende og konfliktene blir kanskje ikke riktig så saksorienterte som vi skulle ønske. Så dette må addresseres aktivt, for saken er jo den at i det øyeblikket vi har tillit til hverandre har vi også en helt annen trygghet.

Vi adresserer tillit når vi coacher Scrum-team som skal i gang. Vi kaller dette gjerne team start-up. Det vi gjør her er jo egentlig ren team-building, som skal sikre at teammedlemmene blir kjent, får et felles mål og er enige i hvordan de skal jobbe sammen. Om vi vil fokusere på tillit er det mange ulike teknikker man kan bruke. Jeg var på “Culture Fitness Training” i Berlin med Olaf Lewitz her i juli. To dager med fokus på firmakultur – og vi endte opp med å fokusere en hel del på tillit og relaterte tema; Non-violent communication, The Core Protocols, Lego Strategic Play og Temenos med Influence Maps er alle metoder som er egnet til å få teammedlemmer til å åpne seg opp, forstå hverandre bedre og derigjennom å øve på tillit.

Det kraftigste virkemiddelet for å øke nivået av tillit i en organisasjon tror jeg er å systematisk og åpent å evaluere resultatene av arbeidet som gjøres. Særlig når noe går galt er det viktig å diskutere hva som skjedde og hva som kan gjøres for å unngå å gjenta dette. Om man klarer å gjøre dette konstruktivt, uten å fokusere på person og skyld, vil man ha tatt et stort skritt i riktig retning. Det beste en leder kan gjøre for å øke organisasjonens tillitsnivå tror jeg er å gå foran og bekjenne sine feil. Når en leder eksponerer sine feil og svake sider og våger å invitere til diskusjon rundt feilen, vil man effektivt ufarliggjøre det å feile, og de ansatte vil gradvis våge å gjøre det samme.

Slakk

“Dette var ikke bra, det må vi gjøre noe med!”

“Ja, her må vi finne ut hva som egentlig skjedde!”

“Enig, dette må vi for all del unngå at skjer igjen!”

Slike utsagn borger for at man ønsker å trekke erfaring ut av ting som går galt og gjøre de nødvendige endringene som skal til for å bli bedre. Problemet er at slike utsagn ofte ledsages av et lite

“… men først må vi fullføre dette viktige prosjektet”

Alle tradisjonelle organisasjoner jeg vet om er besatt av tanken på at alle til enhver tid skal være 100% belagt. Og særlig de som er involvert i det aller viktigste prosjektet – de skal gjærne være 120% belagt. Denne situasjonen er svært dårlig egnet for læring, forbedring og endring. Det langsiktige taper hele tiden kampen mot det kortsiktige.

slack

Denne tankegangen gjelder også på porteføljenivå. Man forplikter seg til store batcher av arbeid og ender opp med et stort antall køer rundt om i systemet. Disse køene skal administreres og prioriteres og vil i praksis gjøre det svært vanskelig å få innsyn i hva som egentlig er situasjonen på et gitt tidspunkt. Så på organisasjonsnivå vil denne besettelsen etter å til enhver tid ha mer enn nok å gjøre gjøre det bortimot umulig å gjøre årsaksanalyser og virkelig lære noe når ting går galt.

Tom DeMarco har skrevet en rekke bøker, blant annet om det å utvikle programvare på enbest mulig måte. Boka Slack: Getting Past Burnout, Busywork and the Myth of Total Efficiency. Han hevder her at det aller mest effektive er å bevilge seg litt “dødtid” og ikke til enhver tid være fullt belagt. Dette er ikke helt intuitivt selvsagt, men om man er i en kunnskapsintensiv bransje har han utvilsomt rett.

DeMarco: Slack is the degree of freedom in a company that allows it to change

 

De aller fleste “moderne” organisasjoner (selv i bank og finans og i offentlig sektor) har et mål om å være tilpasningsdyktige når markedet krever dette. For å lykkes med dette er det helt nødvendig å ha tid og krefter til refleksjon. All endring har to hovedkomponenter:

1. finn ut hva som behøver å endres (evaluering)

2. iverksett endring

Begge disse to tingene vil ta tid og koste krefter, og særlig nummer 2 er det helt vanlig å undervuredere.

(Bemerk: Enkelte vil sikkert her reagere på at jeg overforenkler litt. Det er vel Deming/Shewhart´s Plan-Do-Check-Act som gjelder her? Joda, men i denne sammenhengen mener jeg forenklingen er forsvarlig.)

Har slakk noe med tillit å gjøre?

Ja, jeg mener bestemt det. Sett at en ledelse kjøper argumentene om at å innføre slakk er en nødvendighet for å være effektive på sikt. De er med på dette rent intellektuelt. Men om de har å gjøre med en organisasjon med lavt tillitsnivå spørs det om de vil våge å stole på at de ansatte ville bruke denne nyvunne “dødtiden” til firmaets beste. Jeg tror denne tvilen er høyst berettiget. Om de ansatte ikke er vant til å få ansvar og tillit, vil de ikke automatisk bruke slakken fornuftig. De ansatte må vennes til at de har reell inflytelse på egen arbeidssituasjon og at det er greit å feile.

 

 

Posted on July 30, 2013 at 5:42 pm by gamsjo · Permalink
In: ansvar, ledelse, systems thinking, Tillit · Tagged with: , , , ,

One Response

Subscribe to comments via RSS

  1. Written by Det smidige hjørne » Innstilling og tankesett
    on 15/09/2013 at 1:44 pm
    Reply · Permalink

    […] Selv om de aller fleste kjøper smidig og gjerne vil ha effektene av dette, viser all erfaring at endringen går utrolig sakte og veldig mange snubler stygt i sine bestrebelser på å innføre Smidig. Jeg har hatt ulike teorier om dette og blant annet skrevet om det her. […]

Subscribe to comments via RSS

Leave a Reply