Start med hvorfor!

Hvorfor er himmelen blå?
Hvorfor regner det?
Hvorfor er mamma lei seg?

eller

Hvorfor må vi føre timer i IT-prosjekter?
Hvorfor trenger vi et nytt datasystem for kunderegisteret?
Hvorfor skal vi innføre Scrum?
Hvorfor finner kundene så mye feil i systemene våre?
Hvorfor er vi organisert på denne måten?
Hvorfor skal vi implementere dette kravet på denne (idiotiske) måten?
Hvorfor skal akkurat vi lage dette nye produktet?
Hvorfor skal kundene kjøpe dette nye produktet?

osv osv..

Akkurat som små barn, bør vi stille spørsmål til hvorfor vi gjør ting. Eller hvorfor vi gjør ting på en spesiell måte. Om vi gjør dette rutinemessig vil vi garantert oppdage at ikke alle strukturer og arbeisformer er like velbegrunnede. Ofte er svaret “av gammel vane”, eller “fordi rutinene våre sier det”. Dette er dårlige svar i 2012! Hvor raskt blir ikke en vane FOR gammel i dag? Hvor mange er det som har rutiner og prosedyrer som er så oppdaterte at de reflekterer dagens behov?

Hvorfor som problemløsningsmetode

Toyota er berømte for å ha brukt metoden “5 whys” i mange tiår. Ideen er å finne rotårsaken til et observert problem – som ofte kun er et symptom på noe bakenforliggende. Om vi “løser” observasjonen direkte, vet vi at vi risikerer at det samme problemet dukker opp igjen, akkurat som med løvetannen om vi ikke får opp hele rota. Det viser seg at etter 5 ganger hvorfor så er kjansen stor for at du har kommet til rotårsaken.

Se bare på scenariet:

Oljeflekk på gulvet!
Hvorfor?
Røret i taket er lekk!
Hvorfor?
Vi kjøpte en ladning med billige rør her i fjor..
Hvorfor?
Vi ville holde utgiftene nede!
Hvorfor?
Innkjøpsavdelingen hadde pålegg om å spare penger!
Hvorfor?
En dipp i markedet fikk oss til å tenke kortsiktig!

OK, her har vi rot-årsaken til oljeflekken. Nå må sannsynligvis alle rørene i taket byttes ut. Da vet vi til en annen gang at det er fort gjort å spare seg til fant ved å reagere på denne måten på variasjoner i inntjeningen.

Jeg har deltatt i retrospectiver i mange ulike team og grovt sett kan de deles inn i to kategorier:

Den siste kategorien gir liten eller ingen verdi. Diskusjoner som ikke er forankret i reelle hindringer, eller ambisjoner om å bli bedre på noe som er reelt for kunden, blir lett endløse meningsutvekslinger som fører til en endring, men ikke forbedring. Når jeg ser dette forsøker jeg å bryte inn og spørre hvorfor vil dere endre på dette? Hvilken effekt skal dette få for kunden? Det er ofte nok til å flytte fokus over på forbedring.

 

Hvorfor som ledestjerne

Simon Sinek skriver og snakker svært overbevisende om slagkraften i alltid å starte med hvorfor når man skal i gang med noe (se http://www.startwithwhy.com/ eller se hans TED-talk.

Hvorfor kan utløse en verdifull fordypning i egen overbevisning. En som er skikkelig overbevist selv vil også lettere kunne få andre med på ideene sine. Et firma som kommuniserer sin overbevisning til markedet – og viser at det de gjør harmonerer med denne – vil utmerke seg. Sinek bruker Apple som et godt eksempel. Steve Jobs var ekstremt god til å selge ideen med produktene og ikke prouktet selv.

Ofte – men ikke alltid – handler hvorfor om følelser og ikke fakta.

Sinek operere med The Golden Circles der det ytterste nivået representerer hva vi leverer eller tenker å lage. Dette er det konkrete. Det som er synlig og taktilt. De aller fleste operere her både når de planlegger, gjennomfører og selger produkter og tjenester. Men de aller beste vil alltid være helt sikre på hvorfor de tror så sterkt på nettopp disse nye ideene. De begynner innerst, og sikrer at alle viktige interessenter deler den samme overbevisningen. De aller fleste begynner i ytterste sirkel, og finner målet etter hvert…

 

Hvorfor lager vi IT-systemer?

En annen som stadig minner oss om viktigheten av hvorfor er Gojko Adjik. Hans helt ferske bok om Impact Mapping er et godt eksempel på kraften i å begynne med hvorfor. Impact Mapping er ment som en metode for å komme fram til IT-systemer som faktisk løser kundens egentlige problemer. Svaret er ikke nødvendigvis en masse nye features!

En Impact Map er et tankekart som består av 4 nivåer. Vi begynner å spørre oss hvorfor skal vi gjøre dette? Dette blir da forretningsmålet. Deretter spør vi hvem kan hjelpe oss å nå målet? Da får vi rollene eller aktørene. Så spør vi hvordan kan aktørene hjelpe oss å nå målet? Og til slutt er spørsmålet hva må til. Dette er ofte Scope eller funksjonalitet om man vil.

Om vi passer på å utarbeide slike tankekart i en tverrfaglig workshop vil vi kunne sikre oss at vi holder fokus på å oppnå målet – og kun det. Når ett mål er nådd kan vi selvsagt sette nye mål. De fleste lesere av denne bloggen forstår her lett av dette harmonerer veldig godt med Smidige metoder og Scrum. Har man gjort denne øvelsen godt, blir det neste skrittet med å lage brukerhistorier også enklere.

 

Hvorfor skal vi iverksette store, smertefulle endringsprosesser?

Agile42 jobber med å hjelpe organisasjoner med å endre seg i retning av Smidig og/eller Lean. Dette gjør vi gjennom opplæring og coaching. Innføring av Scrum vil initiere endring og gjort riktig vil man i teorien gradvis gjøre hele organisasjonen mer og mer smidig. Men i praksis fungerer det sjelden slik. Vi må sette (forbedrings)mål og prioritere tiltak ut fra dette. Vi gjør dette gjennom vår Agile Strategy Map – som også er et slags tankekart.

Ofte er målet “å innføre Scrum” eller å “bli mer smidige”. Dette er ikke gode målsetninger, bare virkemidler som selvsagt kan gi store forbedringer. Så vi forsøker alltid å få kunden til å sette seg mer forretningsmessige mål, før man setter i gang med å gjøre endringer.

Stragegikartet begynner da med en overordnet målsetning, som godt kan være rent forretningsmessig. Deretter kommer vi fram til en rekke mulige suksessfaktorer i en ide-dugnad. Dernest er det å finne konkrete betingelser som må være på plass for å oppnå suksessfaktorene.

 

Forbedringsmålene er som regel er de forretningsrelaterte. Det kan være hyppigere release-takt, bedre kundetilfredshet, kapre nye markeder som verdsetter brukervennlighet etc.. Men det kan også være mer interne mål som skape gjennomsiktighet,  realistiske målsetninger, tåle sterk vekst, øke evnen til å lære av erfaring etc.. Mer info om dette fra Dave Sharrock på accus 2011

Vi bruker kartet aktivt for å følge opp fremdrift mot målet blandt annet ved å bruke fargekoder på de ulike suksessfaktorene og betingelsene. Kartet vil utvikle seg gjennom hele trasisjonen.

De som utmerker seg og vinner i lengden er nådeløse når det gjelder å spørre hvorfor de gjør ting. I 2012 kan du ikke risikere å sovne. Det som fungerte fint i går, gjør ikke nødvendigvis det i dag. Vil du bli en vinner – eller beholde forspranget du har – må du systematisk utfordre Status Quo. Ta deg tid til å spørre hvorfor!

Posted on November 27, 2012 at 5:43 pm by gamsjo · Permalink
In: forretningssiden, ledelse, produkteier, Uncategorized · Tagged with: , , ,

Leave a Reply