Smidige motkrefter

Smidig har vært på alles lepper siden rundt 2005 – i hvert fall i den delen av IT-bransjen jeg har beveget meg i. Alle så det opplagte potensialet som lå der og ventet på å bli tatt ut. Utviklerne elsket det – de var lei av urealistiske planer lagt av andre, lei av dårlige utviklingsomgivelser og de var lei av å være i brannslukningsmodus hele tiden.

Samtidig foregikk det en tilsvarende prosess på markedssiden og på ledelsesnivå. Man så at man trengte å bli mer dynamiske, respondere raskere på endrede markedsforhold, bli mer innovative og få mer kontroll på hva som foregikk på IT-siden. Begge leire brukte Smidig som begrep (Agile og Agility), men de la forskjellig betydning i det.

 

Nå i 2012 skulle en tro at vi hadde fått nok erfaring med Smidig til at ledelse, forretning, kunder og utviklere hadde fått et mer omforent syn på hvordan vi skal forstå Smidig. Dengang ei. Den endringen Smidig innebærer og krever går svært langsomt. (Alle som virkelig har satt seg inn i Smidig og som har fulgt de som stod bak manifestet i en årrekke vet at for de aller fleste innebærer en “smidiggjøring” en ganske radikal endring av både arbeidsprosesser, tankegang og bedriftskultur).

3 motkrefter

Det er mange grunner til at endringsprosessen tar tid, og jeg vil her peke på 3 momenter som spiller inn:

1. “Slankepillen”. Vi innser kanskje at vi må endre på måten vi jobber på. Noen forteller at vi må gjennomgå en reell snuoperasjon innbefattet en kulturendring – hvilket fortoner seg som reneste marerittet. Heldigvis er det andre rådgivere som sier at neida, det er ikke så ille. Vi har løsningen for deg og den er slett ikke så vanskelig:-) Du må bare ta i bruk verktøyet vårt, innføre iterasjoner, effektivisere endringsprosessen din og fjerne “waste” i organisasjonen. Vi nevner order Lean i samme åndedrag og kunden er solgt.

Vi vil jo så gjerne at det skal finnes en enkel kur! En slankepille. En liten Quick-fix. Verktøyet som fikser det meste. Det er klart vi forsøker dette framfor å gå den lange veien om en mer grunnleggende endring.

2. WTF!?? Smidig hviler på prinsipper og en tankegang som hverken er intuitiv eller i henhold til det vi har lært gjennom et langt liv (beslutningstakerne har gjerne levd en stund). Empirisk prosesskontroll?? Vente til siste ansvarlige øyeblikk?? Kollektivt ansvar?? Bra å feile!!? Ledere som tjenere!?? Jeg har sett vantroen i mange lederes ansikt når jeg har holdt kurs for dem. Alle er for Agile, men når de forstår at de må avlæres og lære seg en helt ny måte å tenke på faller mange av lasset.

3. Rådgiverne. Alle ledergrupper har et lite utvalg av rådgivere de benytter seg av når de skal drøfte organisering og ledelse. Særlig når de forstår at det må endring til. Noen bruker de store, veletablerte management consulting tilbyderne som McKinsey, Accenture, Baines etc.. De fleste lytter til prosjektlederne – som igjen lytter til Project Management Institute (PMI). Og de fleste ledergrupper lytter til sjefsarkitekten og andre “halvtekniske” ledere i egen organisasjon.

Rådgiverne som bremsekloss

Ved ganske mange anledninger de senere årene har jeg oppdaget at kundene som jeg skal hjelpe med innføring av smidig, har et paralellt Lean-initiativ. I utgangspunktet burde dette være positivt – Lean kommer jo fra “The Toyota Way” og har på mange måter det samme opphavet som smidig. Men det viser seg at verden ikke alltid er så lineær som en skulle ønske. Det finnes nemlig Lean-varianter som er anti-smidig, de fører til detaljert målstyring og sub-optimalisering!

De veletablerte ledelses- og prosjektstyrings-konsulentene er ikke tjent med smidig. De stod igjen på perrongen når smidig-toget gikk av naturlige grunner. De hadde jo allerede en lukrativ gesjeft gående og hadde investert masse innsats og prestisje i sine egne modeller. Strategien var åpenbart i starten å forsøke å tie ihjel alt som hadde med smidig å gjøre. “Det går sikkert over – som så mye annet”. Men så begynte flere av de virkelig store – som Google, Amazon og eBay å vise omverdenen at smidig fungerer uovertruffent!

Source Information Service (http://www.sourceforconsulting.com/) har gjort en omfattende undersøkelse der de spurt lederne av 400 store bedrifter hvordan de oppfatter konsulentbransjen og resultatet var ganske nedslående, spesielt for McKinsey.
Dagens Næringsliv hadde en større artikkelserie basert på undersøkelsen: Konsulentselskaper på etterskudd  noe som burde være ganske nedslående lesning for denne delen av konsulentbransjen. Hegnar online skriver også om den samme undersøkelsen: Konsulentselskapene leverer ikke lenger det kundene vil ha, er lite fleksible og trege til å fornye seg.

Det er for øvrig interessant å se at ledern for bransjeorganisasjonen Abelia, Paul Chaffey, her velger å ta denne delen av konsulentbransjen i forsvar og kaller undersøkelsen “helt verdiløs”. Hvorfor denne undersøkelsen er så dårlig har jeg ikke klart å finne ut, selv om jeg forsøkte meg på en diskusjon med Paul i kommentarfeltet og på facebook. Men det er helt tydelig at Abelia ikke ser at de store konsulentselkapende kan virke konserverende på gammelt tankegods. Det er et tankekors for meg at ikke engang Abelia – som skulle være et friskt pust i NHO og representere kunnskapsbransjen og som faktisk arrangerte de aller første CSM-kursene i Norge – er villige til å legge noen krefter inn på å påvirke en endring. Chaffey bedyrer at han ikke er imot Agile. Han er bare ikke så mye for at han vil presse noe på. At IT-skandaler kan unngås og norsk næringslivs innovasjonsevne radikalt forbedres er tydeligvis ikke nok.

Anti-smidig Lean

Sleipe konsulenter selger gjerne “slankepille-Lean”. Den typen som gjør at man kan fortsette omtrent som før, uten smertefulle omfattende endringsprosesser. Man gjør dette på lokalt avdelingsnivå – inne i siloene – slik at toppledelsen slipper å bli særlig berørt. Og man gjør dette ved hjelp av måling. Måling i form av ytelsesmål eller Key Performance Indicators (KPIer) også kalt Management By Objectives (MBO). Teorien er at om alle de lokale målsetningene oppnås vil totalen blir bedre. Man fokuserer på å fjerne lokal “waste” og lokal effektivisering. Det som ofte skjer er at dette fører til sub-optimalisering og slett ikke til hurtigere gjennomløpstid eller høyere kvalitet. Man har plukket ut et lite sub-sett av Lean og ender opp med noe som er både anti-Lean og anti-Smidig. I et forsikringsselskap vet jeg de holdt på med Lean i mange år, uten å få ned gjennomløpstiden på saksbehandlingen. Og det til tross for at alle var enige om at saksbehandlingstiden var alt for lang og en trusel mot konkurranseevnen! Men ende-til-ende prosessen var det tydeligvis for smertefullt å ta tak i!

Ting Tar Tid

Statoil er et selskap jeg stadig trekker fram som spennede og med vilje til å tenke nytt og smidig. De har mange Lean-initiativer, de har Beyond Budgeting (“smidig budsjettering”) og de satser virkelig på Scrum. Men allikevel klarer de det kunsttykket å kjøre et IT-prosjekt i 5 år og svi av 700 MNOK på et system som er ubrukelig for de interne brukerne! Dette er jo komplett umulig med Scrum! Hva skjer?? Vel, det er helt tydelig at selv innenfor ett (riktignok digert) selskap tar det lang tid  før nye arbeidsprosesser får fotfeste.

Jeg tror en langt større andel av norske organisasjoner vil være smidige om 10 år. Men selvfølgelig ikke alle. Det som imidlertid er åpenbart er at enkelte ikke-smidige vil bli utkonkurrert av mer smidige konkurrenter. Dette vil være den største drivkraften som etter hvert vil overskygge de sterke motkreftene. Så gjenstår det å se om offentlig sektor vil våge å sette i verk kraftige nok tiltak til at de får god effekt av smidig.
Posted on September 21, 2012 at 1:47 pm by gamsjo · Permalink
In: Lean, ledelse · Tagged with: , ,

One Response

Subscribe to comments via RSS

  1. Written by Jonas Paul
    on 27/01/2013 at 5:51 am
    Reply · Permalink

    I artikkelserien “jeg vet hvorfor” skal jeg nå ta for meg Scrum, men jeg tror dette gjelder alle metoder. Den absolutt mest utbredte av de smidige metodene er Scrum og den benyttes på så mange ulike måte og tolkes i så mange retninger at den naturlig nok begynner å miste litt av den sølvfargede glansen metoden hadde da den først kom. Årsakene til hvorfor mange føler de ikke lykkes med Scrum er like mange som årsakene til at andre føler de får mye igjen for å benytte metoden. Jeg har vært i kontakt med mange som hevder å benytte Scrum og det er selvsagt en enorm forskjell i hvordan metoden brukes rundt omkring. Likevel vil jeg påstå at det er en fellesnevner for alle de som ikke får Scrum til å fungere.

Subscribe to comments via RSS

Leave a Reply