Gjøre det riktige, eller følge regelverket?

En av de mest gripende TED-talkene jeg vet er Barry Schwartz´Our loss of Wisdom. Anbefales på det sterkeste (se den før du leser videre) om du er opptatt av etikk og moral, og spesielt om du – som meg – er urolig for utviklingen som synes å gå i retning av stadig mer standardisering og regelstyring. Det virker som det er vanskelig å kombinere regelstyring og god etikk.

I videoen hører vi blant annet om renholdere på sykehus som har detaljerte lange lister over arbeidsoppgaver, der ikke står noe om hvordan de skal forholde seg til pasientene. Nei, de har tvert om insentiver som går på å gjennomføre flest mulig av oppgavene på kortest mulig tid, hvilket betyr å overse pasientene. I en intervjuundersøkelse kom det fram at enkelte av disse rengjørerne ville unngå å støvsuge om pasienten har besøk. Eller sover. Andre ville la være å vaske gulvet akkurat nå fordi en pasient som var dårlig til beins var ute og gikk. Enkelte ville altså trosse arbeidsbesinstrukser og insentiver – fordi det var det riktige å gjøre. I min bok er dette hverdagshelter. Man hører også utallige historier fra offentlig forvaltning her til lands (som f. eks NAV) der saksbehandlere senker stemmen og sier av hvis vi dreier bittelitt på sannheten her, så vil vi kunne få en raskere og bedre løsning. Helter.

Jeg kunne ikke la være å tenke det samme når rapporten om 22 juli ble presentert. Politiet opptrådde ganske hjelpeløst når de første ankom Tyrifjorden. I stedet for å ta affære og handle – som de sivile båteierne (heltene) gjorde – ble de usikre og avventet ordre. Ordre fra overordnede som satt langt unna og ikke kunna ha et godt overblikk over situasjonen! Og det var prosedyrer å følge. Og ambulansene fikk beskjed om å holde seg langt unna til politiet hadde fått kontroll på situasjonen, mens ambulansjepersonalet ristet på hodet og skjønte at dette ville forsinke dem unødig. Hvorfor opptrer staute politifolk på denne måten? Hvor er initiativet? Hvorfor kan de ikke improvisere når situasjonen er ekstrem og tiden er ytterst knapp?

Professor Paul Otto Brunstad mener at dette er en helt fundamental utvikling i samfunnet, og som starter i skolen. Fra artikkelen i Ukeavisen ledelse – Utdanningen vår strøk 22. juli

“Han viser til at hvis du skal få til større frihet hos folk som jobber i direktorat og politi, så krever det at du har mennesker der som er modne og selvstendige. Mennesker som ikke er avhengig av ha klare instrukser for å handle. Brunstad etterlyser et samfunn som setter evner som som fantasi, frivillighet, vilje til forpliktelse og initiativ til å løse problemer høyere, og her mener han at skolen og utdanningssystemet spiller en viktig rolle.”

Vi kan ikke bebreide politifolkene som ankom først. Det viser seg at de er en del av et system som er langt mer prosedyrestyrt enn de fleste av oss var klar over. De var ikke opplært til – eller vant til – å improvisere. Det viser seg at alt (Systemet) er basert på at regelverket skal kunne dekke alle mulige situasjoner! Hvor fornuftig er det?? Finnes det virkelig folk som er så smarte at de klarer å forutse alle mulige situasjoner og lage et regelverk som er effektivt over alt? Selvsagt ikke. Det er like umulig som å lage en komplett og riktig kravspesifikasjon for at stort og komplekst, nytt IT-system…

For et par måneder siden hadde vi i agile42 “Coach Camp” i Berlin og jeg var så heldig å få en hel dag sammen med Dave Snowden – mannen bak kompleksitetsmodellen Cynefin (Jeg har skrevet om modellen her). I Cynefin har vi fire ulike “kompleksitetsnivåer” og Snowden sier at det kun er for de enkle problemstillingene at detaljerte prosedyrer og regelverk vil fungere godt. I det komplekse området kan det til en viss grad fungere, men du vil måtte basere deg på “ekspertuttalelser” for å finne rett løsning på et problem – vi må altså tillate noe skjønn. I det komplekse området finnes det ingen riktige svar; vi må gjøre forsøk og evaluere og lære mens vi jobber (typisk bl.a. for IT-prosjekter). Skal dette fungere godt må de som gjør jobben få myndighet til å gjøre egne vurderinger og ta selvstendige beslutninger. Og man må jobbe i tverrfaglige team (som i Scrum). Og så har vi det kaotiske området, der vi brått blir kastet ut på dypt vann. Dette er typisk katastrofer og kriser. Skal vi løse kaotiske problemer må vi improvisere. Ingen tid til særlig analyse. Ikke mulig å følge detaljerte prosedyrer. Utøya 22 juli var et svært godt eksempel på et “problem” i det kaotiske området.

Cynefin-modellen har også et femte område kalt disorder. Det sorte feltet i midten. Enkelt sagt er dette der du havner om du ikke er bevisst på kompleksitetsnivået. Det er da det virkelig kan gå galt. Jeg tror det er her vi ganske systematisk bommer fatalt. Vi forsøker å holde oss til regelverket, selv om vi ikke lenger befinner oss i det enkle området. Og mennesker som er drillet i og er vant til, enkle problemstillinger vil være fullstendig uforberedt når de plutselig blir kastet inn i kaos. Det synes som regelvante mennesker gradvis mister evnen til å “tenke sjæl”. Dette er dypt tragisk og trist. Men ennå tristere blir det når de som ennå ikke har mistet evnen, allikevel ikke handler og gjør det riktige.

 

 

 

 

Posted on August 30, 2012 at 2:57 pm by gamsjo · Permalink
In: ansvar, kompleksitet, ledelse, Samfunn · Tagged with: , ,

3 Responses

Subscribe to comments via RSS

  1. Written by Johannes Brodwall
    on 31/08/2012 at 2:33 pm
    Reply · Permalink

    Jeg har merket at i noen organisasjoner er folk redde for å få kjeft for å gjøre noe annet enn det som “sjefen” ønsket. Jeg tror jeg til og med har spilt “sjefen” i dette scenarioet ved minst en anledning.

    Når kulturen tilsier at man kan bli staffet for å gjøre noe uønsket blir folk passive. Selv om “sjefen” aldri hadde tenkt å hindre folk fra å handle.

    Jeg tror kulturen for å tenke sjæl eller ikke tenke sjæl oppstår nesten umerkelig. Hvordan kan vi oppdage at dette er i ferd med å skje og hva kan gjøres når folk sitter med et inntrykk av at deres initiativ er uønsket?

  2. Written by gamsjo
    on 01/09/2012 at 7:04 am
    Reply · Permalink

    Selverkjennelse er bra, Johannes 🙂

    Jeg tror du har helt rett i at folk veldig lett blir “passivisert” av en “autoritet/sjef” som er tett på dem; Noen man kan lene seg på og som gjør at en selv ikke kan lastes om noe går galt. Dette er ganske menneskelig (Se Christopher Averys Responsibility Process http://www.christopheravery.com/responsibility-process).

    Så om dette er den rådende kulturen må man nok adressere dette helt eksplisitt om man vil vende på dette. Enkelte som begynner med selvorganiserte team overdriver dette med å si “heretter feirer vi feilene våre!”. “Feiling er bra, det tyder på innovasjon og engasjement og gir oss en gylden anledning til å bli bedre!”. Dette kan man jo trygt gjøre når den korrigerende tilbakekoblingen (iterasjonene) er kort og rask.

    Denne situasjonen er ikke helt svart i Norge tror jeg. Det er mange små/mellomstore selskaper der folk helt naturlig tar ansvar for ting som ikke nødvendig faller innunder stillingsbeskrivelsen. Jeg kjenner også enkelte store som har klart å bevare dette, jeg vil driste meg til å nevne Tandberg – som forhåpentlig klarere å beholde dette som Cisco. FINN.no er nok et annet eksempel.

  3. […] tror vi står overfor et fundamentalt problem når styringssystemet gjør atfrykten for å trå feil overskygger lysten på å gjøre det riktige. Jeg tror Solheim har helt rett – det ligger naturlig for Nordmenn å ha tillt til andre, å […]

Subscribe to comments via RSS

Leave a Reply