Et spørsmål om kompleksitet

Vi har diskutert dette før. Hva baserer vi beslutninger på? Hvordan styrer vi mot et mål? Hvordan planlegger vi på best mulig måte? Hvordan sikrer vi at vi jobber effektivt? Disse fundamentale spørsmålene må ledere på alle nivåer ha et bevisst forhold til. På mange måter kan alle disse spørsmålene besvares med “Det kommer an på kompleksiteten“. Svarene blir forskjellige, avhengig av hvor enkle problemstillinger vi typisk må hanskes med. 

Holder vi på med forholdsvis enkle oppgaver gir det mening å lage en detaljert plan med milepæler som vi kan følge opp etter. Hvis vi repeterer disse enkle oppgavene gir det også mening å lage detaljerte prosedyrer og å sørge for å måle effektiviteten slik at vi stadig kan forbedre oss. Men hvordan skal vi lede og styre når oppgavene er innviklede og komplekse slik at vi ikke en gang klarer å estimere hvor lang tid en oppgave vil ta?

Arbeidslivet har forandret seg radikalt siden mellomkrigstiden. Allikevel baserer den rådende læren om ledelse seg på Frederick Tailors ideer kalt Vitenskapelig ledelse. Dette er “command & control” type styring hvor lederne leder og arbeiderne utfører oppgaver. Vitenskapelig ledelse var effektivt når Ford produserte biler ved hjelp av en mengde maskinelle og forholdsvis enkle prosesser. Men filosofien kommer sørgelig til kort i dagens svært komplekse oppgaver som innebærer stor grad av nyskapning, usikkerhet og kompleksitet.

Mennesker undervurderer lett kompleksitet. Vi har ofte en naiv tro på enkle årsak- og virkningsforhold selv om bildet er svært sammensatt. Innen helse og kosthold gir forskningen få helt entydige svar. Menneskekroppen er rett og slett en svært innviklet og kompleks organisme. Grundige studier viser at det ikke finnes noen vidunderkur mot forkjølelse. Allikevel har mange en klokketro på forkjølelsesmedisin. Vi synes vi ser et årsaksforhold, selv om årsaken til at forkjølelsen forsvinner alltid er at mikrobene blir nedkjempet på vanlig måte av kroppens forsvarsmekanismer. “Det tar den tiden det tar”.

Det er selvsagt vanskelig å planlegge forskning, og det er svært ofte at store gjennombrudd i innovasjon og forskning slett ikke var planlagt, men snarere et biprodukt som oppstod på veien. Derfor er det et paradoks for meg at søknader om forskningsmidler gjerne krever en detaljert plan. Det som skjer er at forskerne tilpasser seg systemet og later som de kan lage detaljerte målsetninger og fremdriftsplaner, men de vet at så snart de har fått tilsagn om midler vil de i praksis få stor frihet til å avvike fra planen.

Et annet eksempel er helsevesenet som skal behandle søknader om støtte eller erstatning etter sykdom. Det er slett ikke alle sykdommer som har en enkel diagnose og kombinert med en litt uvanlig arbeidssituasjon så kan saken få svært mange variabler og mulige utfall. Allikevel er NAV fullstendig regel- og prosedyre-styrt med lite rom for individuelt skjønn. Konsekvensen er at de kompliserte sakene bruker svært lang tid rundt i systemet og belaster totalen, selv om det kanskje ikke er så mange av dem.

I IT-bransjen har vi lang tradisjon for å undervurdere kompleksitet. Vannfallsmodellen er basert på Taylors ideer og forutsetter at vi estimerer og jobber planmessig mot en leveranse av noe vi gjetter på at det vil være etterspørsel etter. Selv om mange i dag bruker smidige metoder og Scrum på utvikling er fremdeles kontraktsgrunnlaget og de tidlige fasene preget av tradisjonell tenkning. Det som skjer i praksis er at vi “later som” om vi ikke har stor usikkerhet. Vi avkrever folk estimater selv om de ikke har forutsetninger for å vite hvor lang tid en oppgave vil ta. Og når vi så begynner å jobbe går det ikke lang tid før vi må gjøre det beste vi kan for å komme i land med noe som gir verdi, selv om den opprinnelige planen har null verdi.

Cynefin – et rammeverk for å forstå kompleksitet

I HBR-artikkelen A Leader’s Framework for Decision Making av David J. Snowden and Mary E. Boone diskuterer forfatterne modellen og hvordan den kan benyttes av ledere. Snowden deler “universet” inn i 4 ulike domener:

Enkle

The Cynefin Framework

Dette er “Best Practice” området. Det finnes fasitsvar og årsak-virkningsforholdene er ganske åpenbare. Vi kategoriserer oppgavene og kan deretter gjennomføre slavisk. Gode muligheter for automatisering. Prosedyrer, regelverk, detaljplaner og ytelsesmålinger kan brukes med hell.

Kompliserte

Ekspertenes domene. Minner om det enkle, men her finnes flere mulige riktige svar og vi må konsultere spesialistene for å finne ut av et problem. Ting kan estimeres av ekspertene med OK presisjon og detaljplanlegging kan fungere helt greit, men man må være forberedt på at målingene man gjør ikke alltid er sammenlignbare.

Komplekse

Domenet for “emergence“. Dynamikk gjennom at alle systemets bestanddeler påvirker hverandre, omtrent som i en bisverm eller en maurtue. Resultatet blir robust og godt, selv om det ikke foreligger noen klar plan. Her finner ikke lenger fasitsvar, kun oppfatninger. Vi kan finne årsak-virkning forhold i retrospekt, men vi kan ikke forutsi problemer. Vi må ta raske beslutninger basert på ulike typer av informasjon. Dette er selvsagt området for nyskapning og innovasjon – der “prøving og feiling” er en farbar vei. Tverrfagling teamarbeid og selv-organisering er effektivt siden ingen enkeltperson sitter med løsningen.

Kaotiske

Domenet for rask handling. Her er det ikke tid til å analysere, man blir tvunget til å handle basert på erfaring, strategi og “mavefølelse”. Katastrofer og krig faller inn her. Ingen riktige svar, årsak-virkning ofte umulig å finne.

Modellen er veldig nyttig for å bestemme seg for ledelsesform i et selskap. Alle fire domenene har sine spesielle karakteristika og og det gjelder å motstå fristelsen til å tro at ting er enklere enn de er. Mange organisasjoner vil måtte jobbe med hele spekteret og derfor være bevisste på hvilken styringsform som er best egnet. Om man ønsker å fordype seg i dette har Agile42 et kursopplegg for ledere basert på Cynefin.

IT-bransjen og Cynefin

Vi har en god blanding av alle 4 domenene i bransjen.

Rent datakvalitetsarbeid kan bli rutinepreget og enkelt, mens mye forvaltningsarbeid nok faller inn i kategorien komplisert. Det aller meste nyutvikling av IT-systemer faller inn i kategorien komplekst. Kaos kan vi også oppleve om enn sporadisk. Enkelte samfunnskritiske funksjoner kan falle ut på grunn av en IT-feil, og da er det ikke rom for mye analyse og planlegging lenger.

Valg av styringssystem

Organisasjoner bør da ha et lite reportoar av fremgangsmåter for de ulike situasjonene:

 

 

Posted on January 5, 2012 at 7:00 pm by gamsjo · Permalink
In: kompleksitet, ledelse, systems thinking · Tagged with: , ,

7 Responses

Subscribe to comments via RSS

  1. Written by marit elisebet totland
    on 06/01/2012 at 3:15 pm
    Reply · Permalink

    Har vore leiar i mange år utan å ha formell leiarutdanning. Då er det interessant å sjå tilbake for å samanlikna med teoriar som blir presenterte. Mine mantra har vore: Klare mål, tydeleg leiing og “det er lov å bruke hodet” når virkemidlene går i surr.

    Frå departement og endring i sjukehus er det interessant at eg kjenner med att i pkt 4: Mobilsier dei flinkaste og ver ein tydeleg leiar!

    • Written by gamsjo
      on 06/01/2012 at 3:19 pm
      Reply · Permalink

      God kommentar Marit, helsevesenet får nok sin andel kompleksitet og kaos!

      Du skal ikke se bort ifra at du profiterer en del på den manglende lederutdanningen ;-)

  2. Written by marit elisebet totland
    on 06/01/2012 at 3:47 pm
    Reply · Permalink

    Hm! Den skal eg tenkja over :)

  3. [...] Et spørsmål om kompleksitet (Norwegian). Key ideas mixed with my own: Command & control management in the traditional Ford way works very well – but only in stable domains with clear cause-and-effect relationships (i.e. the Simple context of Cynefin). But many tasks today have lot of uncertanity and complexity and deal with creating new, never before seen things. We try to lead projects as if they were automobile factories while often they are more like research – and researchers cannot plan when they will make a breakthrough. Most of the new development of IT systems falls into the Complex context of Cynefin – there is lot of uncertanity, no clear answers, we cannot forsee problems, and have to base our progress on empirical experience and leverage emergence (emergent design, ..). [...]

  4. [...] heldig å få en hel dag sammen med Dave Snowden – mannen bak kompleksitetsmodellen Cynefin (Jeg har skrevet om modellen her). I Cynefin har vi fire ulike “kompleksitetsnivåer” og Snowden sier at det kun er for [...]

  5. [...] bra kan egentlig et slikt system med detaljstyring bli? Dette avhenger selvsagt av kompleksiteten i situasjonen. Enkle, rutinemessige oppgaver kan helt greit detaljreguleres – det er værre med komplekse [...]

  6. Written by Det smidige hjørne » Empirisk prosesskontroll
    on 29/10/2012 at 2:46 pm
    Reply · Permalink

    [...] noe vi har gjort før. Eller sagt på en annen måte: om vi er i “Simple” hjørnet i Cynefin-modellen. Om vi oppdager at analysene og planene våre ikke holder vann  forsøker vi å løse dette [...]

Subscribe to comments via RSS

Leave a Reply

Current ye@r *