Hvorfor deler de beste kunnskap hele tiden?

Eller: Hva er det som gjør at kunnskap flyter med største selvfølgelighet rundt om i noen organisasjoner, mens alt synes å stoppe opp andre steder?

Jeg tror nøkkelen ligger i motivasjon. Man vil aldri få til dette med IT-verktøy eller incentivordninger – om ikke de ansatte er interessert i å dele. Så, hvorfor skulle noen ikke være interessert i å raust dele av sin kunnskap?

Motivert av belønninger

Det finnes et utall studier som viser at belønningssystemer virker mot sin hensikt – om oppgavene er komplekse. I IT-bransjen – og annen kunnskapsbasert virksomhet skulle jeg tro – er de fleste oppgavene komplekse. NHH-artikkelen Venter på belønning – holder tett viser nettopp dette – at om de ansatte er drevet av individuelle belønninger vi de ikke så lett dele kunnskap. Dan Piinks herlige animasjon The Surprising Truth About What Motivates Us.. sier i essensen det samme.

Passer på sin posisjon

Noen nyter stor respekt i organisasjonen fordi de har masse kunnskap. De har ikke nødvendigvis noen formell posisjon, men de blir alltid tatt med på råd og behandlet som en “guru”. Disse ser ikke nødvendigvis noen egen nytte av å være rause med kunnskapen sin. De er fornøyde med å “svare på henvendelser”.

Jobbsikring

Denne er åpenbar i de organisasjonene som har vært utsatt for flere runder med nedbemanninger. Her gjelder det å sitte på (holde på) kompetanse som ikke mange andre har. Man kan på den måten bli uunnværlig – helt til denne spesielle kunnskapen er utdatert.

Mangel på helhetssyn

Mange oragniserer seg slik at en kompleks oppgave skal løses i en lang kjede av spesieliserte oppgaver. Omtrent som i et samlebånd. Folk spesialiseres og blir veldig gode til å gjøre én delprosess. Disse vil ha lang avstand til sluttproduktet (og kunden) og det vil være vanskelig å se hvilket bidrag din jobb gir til helheten. Det er  ikke her åpenbart at kunnskapsdeling vil gi noen personlige fordeler.

Jeg er overbevist om at de som har et eierskap til helheten også vil være mest interressert i å jobbe smartere. Ikke fordi det gir dem noen ekstern belønning, men fordi de motiveres av sluttresultatet av den jobben de gjør. Eller av de menneskene som skal motta resutatet av den jobben de gjør. Det er jo nettopp dette Dan Pink viser i videoen sin. Folk som har eierskap og stolthet knyttet til sluttproduktet kan finne på å legge sjela si i å jobbe smartere. Og alle forstår at for å jobbe smartere må vi jobbe i team med gode, motiverte fagpersoner. Deling av kunnskap blir en selvsfølgelighet.

For øvrig – akkurat som foreskrevet i Scrum 🙂

Benytter her anledningen til å peke på Kunnskapstinget 2010 28 september

Posted on August 26, 2010 at 12:16 pm by gamsjo · Permalink
In: ledelse, Scrum · Tagged with: , , ,

4 Responses

Subscribe to comments via RSS

  1. Written by Kamelryttersken
    on 29/09/2010 at 4:48 pm
    Reply · Permalink

    Et eksempel er frivillig arbeid, hvor vi stiller opp og gjør forsåvidt enkle ting på dugnad. Rett og slett fordi handlingen i seg selv er bekønningen. At vi gir av vårt overskudd for å gjøre noe som ellers ikke ville blitt gjort.
    For eksempel natteravning eller Røde Kors hjelpekorps.
    Men det forutsetter at de materielle behovene er dekket.

  2. Written by gamsjo
    on 29/09/2010 at 8:16 pm
    Reply · Permalink

    Enig, gode eksempler. Fra IT-bransjen er Open Source miljøet tilsvarende gode eksempler. Her jobber profesjonelle programmerere på kveldstid – med omtrent det samme de gjør på jobb – men nå med ting de brenner for å gjøre.

  3. Written by konsulent
    on 03/08/2011 at 1:16 pm
    Reply · Permalink

    Jeg er i stor grad enig i de tre første grunnene til at mange spiller med kortene tett mot brystet, altså “motivert av belønninger”, “Passer på sin posisjon” og “Jobbsikring”. Det er et ledelsesansvar å passe på å dyrke frem en bedriftskultur der deling blir belønnet og ikke indirekte “straffet”. Som du nevner er Open Source et godt eksempel på en kultur der deling er ønsket – og faktisk helt nødvendig, og det er jo også flere bedrifter som utelukkende jobber med Open Sourced produkter med hell.

    Likevel er det ikke alltid praktisk gjennomførbart å gjøre noe med “Mangel på helhetssyn”. Det kommer an på graden av kompleksitet, i svært komplekse og store prosjekter er det ikke alltid mulig å sikre at “alle kan alt” uten at opplæringskostadene samtidig blir astronomiske – spesialisering er i enkelte tilfeller nødvendig for å gjøre noen typer prosjekter økonomisk gjennomførbare.

  4. Written by gamsjo
    on 03/08/2011 at 3:31 pm
    Reply · Permalink

    Nei ikke helt lett å finne sin plass i helheten i store, komplekse prosjekter. Og det er jo som du sier en umulig tanke at alle skal kunne alt. Men man kan jo innrette seg som i Scrum der arbeidet gjøres i tverrfaglige team der hele teamet kan ta fullt ansvar for ende-til-ende funksjonalitet (innen et begrenset funksjonellt område). De enkelte teamdeltagerne kan være ganske spesieliserte faglig sett, men man vil allikevel se sitt eget bidrag til helheten mye tydeligere. I Scrum vil man jo fullføre en delfunksjonalitet og demonstrere den (eller ennå bedre: levere den) til sluttbruker. Ofte! På den måten kommer alle tettere på sluttproduktet og kunden.

Subscribe to comments via RSS

Leave a Reply