Det smidige hjørne » Ønsketenkning som ledelsesfilosofi

Ønsketenkning som ledelsesfilosofi

Jeg liker å filosofere over ting jeg observerer, og fra tid til annen dukker det opp problemstillinger som gjelder både privat og jobb. Et eksempel på dette er menneskers tilbøyelighet til å tro på ting de skulle ønske var sant. Ønsketenkning er et godt eksempel på en menneskelig svakhet som vi alle har i større eller mindre grad.

Wikipedia: “Wishful thinking is the formation of beliefs and making decisions according to what might be pleasing to imagine instead of by appealing to evidence, rationality or reality.”

Wikipedia: “Wishful thinking is the formation of beliefs and making decisions according to what might be pleasing to imagine instead of by appealing to evidence, rationality or reality.”

Vi danner oss meninger og vi tar viktige beslutninger basert på hvaWT vi skulle ønske var sant i stedet for å bruke kunnskap og fornuft. Ofte er dette basert på at vi hører at noe har fungert i ett eneste tilfelle – og så tror vi at dette er en allmengyldig sannhet. Det virker som dette ofte inntreffer når denne løsningen synes å være ekstremt enkel eller fantastisk fordelaktig.

Se for eksempel på aksjemarkedet. De fleste tunge aktørene innen aksje- og valutahandel er høyt utdannede mennesker. De har alle lært at konjungturene svinger. “Inget tre vokser inn i himmelen”. “Når toppen er nådd går det stupbratt nedover”. Allikevel har vi sett gang på gang at tusenvis av disse presumtivt smarte menneskene kollektivt går i fella og lånefinansierer kjøp som bare kan gi (formidabel) gevinst om markedet fortsetter å vokse. Denne blinde troen på “evig vekst” er altså ulogisk, men gis næring av en blanding av griskhet og hang til ønsketenkning.

De virkelige ekspertene innen dette feltet er selvsagt reklamebransjen. De fleste i den vestlige verden har kunnskap om sammenhengen mellom kosthold/mosjon og vekt. Er man overvektig så må man legge om livsstilen – trene mer, spise mindre – for å få en varig endring.  Allikevel velger millioner å se bort fra denne kunnskapen og heller kjøper et preparat som reklamen lover skal gi rask vektreduksjon. Om man vil kan man finne veldig solid dokumentasjon på at raske slankekurer alltid vil feile. Men hvem ønsker egentlig å endre livsstil? Vi fornemmer at dette innebærer å gi avkall på goder samtidig som vi skal begynne å bruke tid og krefter på ting vi ikke ønsker å gjøre (som f. eks. å trene). Dessuten blir livet mer komplisert ved å skulle begynne å tenke på hva vi putter i munnen – og hvordan vi skal få satt av tid til å mosjonere? Klart folk ønsker seg enklere løsninger! Reklamebransjen vet at det er mulig å få folk til å betale godt for helt verdiløse produkter som lover raske løsninger. Bare folk i målgruppen ønsker det sterkt nok!

Et annet område som nok er svært utsatt for fenomenet ønsketenkning er religion. Har ingen planer om å utdype dette i særlig grad, men det er jo besnærende med et liv etter døden…

Hva har så dette med ledelse å gjøre? Jo, jeg tror at fenomenet også er svært utbredt hos beslutningstakere i bedriftene. Hva gjør en leder når han observerer et problem i egen organisasjon? Et litt diffust og komplekst problem der det er vanskelig å peke på noe klar årsak. I løpet av de lange diskusjonene i ledergruppa, er det en som påpeker hvor tungvindt og gammeldags datasystemet som er involvert egentlig er. Ja, det er nok sant det mumler de andre. Kanskje vi må oppgradere?  Dette er jo en løsning som fortoner seg konkret og  forholdsvis enkel. Lederne viser handlekraft og sette i gang et prosjekt for å utvikle/installere nye IT-løsninger. Men hva om det egentlig problemet ligger på et annet plan? Er det prosessene våre, eller organisasjonen vår som er feil? Er det strategigen kanskje? Dårlig arbeidsmoral? Motivasjon? Slike ting er ikke lett å jobbe med – nei da kaller vi det heller et IT-problem. (Jeg har skrevet mer om dette i lys av problemene i NAV her http://scrummaster.no/?p=369)

Slike ledergrupper som mister oversikten og blir usikre er også et lett bytte for gode selgere av konsulenttjenester. Velrennomerte selskaper selger strategiutarbeidelse, organisasjonsutvikling, snuopperasjoner etc.. Etter sin egen modell. Denne modellen/metoden har vært brukt i disse suksessrike selskapene. Dette er “best practice”! Du blir her i selskap med de virkelig store! Igjen, vi ønsker oss raske, enkle løsninger og vi skjuler kompleksitet i stedet for å forsøke å forstå. Vi ønsker oss universalmidler, selv om vi innerst inne vet at vår situasjon er spesiell og ikke særlig sammenlignbar med andres. Dette temaet er utbrodert i dette intervjuet med ledelses- og strategi-guru Russel Ackoff.
Ackoff: When a panacea appears to work in one or two prominent business situations, it can quickly become a fad.

Jeg tror dette kan gi oss store problemer i arbeidslivet. Vi har vondt for å forholde oss til kompleksitet. Når en organisasjon vokser merker ledelsen gradvis at man mister oversikten. Vi innser at vi ikke egentlig forstår hvordan helheten fungerer. Derfor nøyer vi oss med å forstå elementer av organisasjonen. Eller deler av totalprosessen. Vi splitter opp i mindre biter og følger opp enkeltelementene hver for seg – og så føler at vi har håndtert kompleksitet. Eller rettere sagt vi ønsker at verden er skrudd sammen på denne måten. Men dette er helt feil! Det er helheten som er viktig, ikke elementene eller delprosessene. Uansett hvor sterkt vi måtte ønske det så er det ingen vei utenom å forstå helheten! Alle organisasjoner har en egen hensikt og har egne brukere/kunder denne hensikten er myntet på. Delene av organisasjonen er bare mekanismer uten egen hensikt (sett fra brukerne).

Jeg husker fra lederutviklingskursene jeg har vært innom at det er viktig å sette seg målbare mål. Denne lærdommen – at vi kan sette oss kvantifiserte, lokale mål for å spare penger – er også et resultat av ønsketenkning – det er som kjent lettere å måle kostnader enn å måle verdiskapning. Det ville vært flott om verden fungerte på den måten, men det gjør den dessverre ikke. Det vi får er sub-optimalisering. En lokal forbedring som gir en negativ effekt på totalen. Totalen er som vi vet stor og kompleks, så det er ikke helt lett å se sammenhengen her. Årsak-virkning blir utydelig. Resepten er i stedet det Vanguard (med John Seddon i spissen) sier, nemlig at vi må over på “utenifra-og-inn tankegang”. Vi må evne å se vår egen organisasjon med kundebrillene på. Hva er det vi gjør som skaper verdi for kunden? Hva ønsker egentlig kunden forresten? Hva var det kunden ville ønsket av vi målte på? Seddon har utallige eksempler på slike tiltak som har virket mot sin hensikt. (Se bl.a. http://vimeo.com/4670102) Årsaken er at vi forsøker å forenkle ved å måle kostnader i stedet for verdiskapning og å sette lokale mål i stedet for totale mål. I arbeidslivet er det altså ingen vei utenom å forsøke å forstå kunden så godt som mulig. Og så må vi gjøre den smått ubehagelige øvelsen det er å se kritisk på egen organisasjon – med kundebrillene på. Hva er det vi gjør egentlig her som ikke skaper kundeverdi? Dette kan være ganske tungt og ubehagelig arbeid som lett vil utfordre mange eksisterende posisjoner og prosesser. Skal vi da la være å gjøre det? Bare fordi vi ønsker at verden er skrudd sammen på en enklere måte?

Se også dette intervjuet “Goal Setting Goes Bad” med Max Baserman på Harward Business School http://hbswk.hbs.edu/item/5969.html og gjerne intervjuet med Mary Poppendieck på InfoQ: http://www.infoq.com/interviews/Leading-Lean-Software-Development
Posted on August 8, 2010 at 10:35 am by gamsjo · Permalink
In: Lean, ledelse, systems thinking, Uncategorized · Tagged with: , ,

One Response

Subscribe to comments via RSS

  1. […] Verdiskapningen må vurderes av interessentene. Interessentene kan vi grovt sett dele i to grupper: De som skal bruke systemet og de som skal vedlikeholde systemet. Om et prosjekt har resultert i en fantastisk forbedring for mange brukere spiller det liten rolle om det har levert på avtalt tid. IT-prosjekter er uansett komplekse og nyskapende og vi bør ikke lure verken oss selv eller kunden til å tro at vi klarer å estimere omfanget med særlig grad av presisjon. (Les mer om ønsketenkning her) […]

Subscribe to comments via RSS

Leave a Reply