Scrum for forretningssiden
Det forbløffer meg stadig at Scrum oppfattes som en metodikk for utviklingsavdelingen eller som et alternativ til vanlig 
prosjektstyring. Scrum er faktisk laget for forretningssiden. Jeff Sutherland – opphavsmannen – er riktignok CTO i PatientKeeper, men han er først og fremst en durkdreven Amerikansk forretningsmann. Inspirasjonen kom fra artikkelen “The new, new Product Development Game” publisert i Harvard Business Review i 1986. Professorene bak artikkelen, Hirotaka Takeuchi og Ikujiro Nonaka blir kalt “the Godfathers of Scrum”.
En annen sterk inspirasjonskilde for Sutherland har vært Toyota Production System (TPS) og Lean Thinking. Mary Poppendieck har tatt Lean et skritt videre og definert Lean Software Development, der hun blant annet tar til orde for Competing on the basis of speed (video). Scrum og Lean passer som hånd i hanske. Igjen handler det om å utkonkurrere rivalene.
Kravet om hastighet og fleksibilitet har vel ikke akkurat blitt mindre etter 1986. Dette handler om å treffe markedet bedre og om å komme ut med nye produkter og funksjoner før konkurrentene gjør det. Scrum er vel så mye en ledelsesfilosofi som en teknikk for å lage gode programvaresystemer. Just-in-time prinsippet eller “Pull Scheduling” der behovet i markedet styrer framdrift og beslutninger, står helt sentralt.
Kjerneverdier er ærlighet og tillit. Vi må for det første slutte å lure oss selv til å tro at vi kan love fast scope, kvalitet, kost og leveransetidspunkt. Så lenge vi ikke holder på med rent rutinearbeid er dette en umulighet. Det er allikevel mulig å lage gode, men endringsvennlige planer. Vi må dernest tørre å stole på at vi kommer fram til gode produkter gjennom stadig å innhente feedback på det vi gjør. Og vi må stole på at godt sammensatte team selv vet best hvordan de skal løse problemene. Det er potensial for å fjerne mye “waste” ved å ta beslutninger på lavest mulig nivå.
Scrum hviler tungt på tett samarbeid i tverrfunksjonelle team. I stedet for å sende informasjon fra gruppe til gruppe, enhet til enhet så må vi danne team som løser problemet i fellesskap. Ikke så vanskelig å forstå at dette utfordrer tradisjonelle roller, strukturer og tenkning!
Det tradisjonelle prosjektbegrepet forhindrer effektivitet. Vi bør bestrebe (som et langsiktig mål) å bevege oss fra fase-tankegang og utvikling i store bolker, mot kontinuerlig produktutvikling som finansieres i små porsjoner så lenge det gir ROI.
Empiri
Det er vunnet mye erfaring med Scrum og Smidig systemutvikling i de senere årene. De mest kjente suksesshistoriene kommer blant annet fra Nokia Siemens Networks, Yahoo!, Google, PatientKeeper, Xerox, Salesforce.com og danske Systematic. I Norge er det kanskje FINN.no som rager høyest. Det rapporteres om mange ulike effekter:
• Høyere kvalitet
• Høyere produktivitet
• Høyere kundetilfredshet
• Bedre medarbeidertilfredshet
Mange hevder å ha oppnådd betydelig forbedring på alle disse områdene, selv om dette er vanskelig å måle helt objektivt. Det som er sikkert er at samtlige uttaler at de har sett betydelig forbedring når det gjelder:
• evnen til å treffe kundens behov
• evnen til å fange opp svingninger i markedet.
In: Lean, ledelse, Scrum · Tagged with: forretningssiden, Lean, ledelse, organisasjon, Scrum