NAV med dårligere service

En av de overordnede målsetningene med NAV reformen var å yte bedre service til brukerne. Alt tyder på at det har gått motsatt vei. Selv NAV-reformens far Dagfinn Høybråten påpeker dette i dagens VG. Som Høybråten selv sier er ansvaret og kompetansen i langt større grad sentralisert enn før. Det virker som alt skal innom NAV forvaltning, som da selvsagt blir en flaskehals. De ulike instansene og fagområdene gjør sin del av jobben og sender saken videre til neste. Man måler de ulike avdelingene isolert, uten å se på helheten. Ble saken faktisk løst? Ble brukeren hjulpet, eller sitter vi igjen med uavklarte spørsmål som vil generere ny saksgang? Sakene hoper seg opp i ulike køer rundt om i systemet, man mister oversikt og brukeren blir sittende og vente. Det er lett å forstå at de ansatte blir slitne, frustrerte og får et rekordhøyt sykefravær – noe som selvsagt fører til enda større forsinkelse og frustrasjon. Jeg føler virkelig med de NAV-ansatte. Svært få av dem er forunt å oppleve en smilende, glad bruker som takker og er lettet over at problemet er løst. For det er jo det som motiverer folk; Det å få oppleve den positive effekten av det arbeidet vi gjør – direkte med egne øyne! MEN det rettferdiggjør ikke å opptre arrogant og nedlatende overfor brukeren. Man skal ikke lese mange leserinnlegg for å forstå et dette er et svært omfattende problem.

Noen tror dette er et problem som kan løses med IT-systemer. Men utallige erfaringer viser at IT ikke er løsningen på problemet. Ofte er selve saksgangen og organiseringen så kompleks at det nærmest er umulig å støtte alt. Her en bare en av mange artikler som forteller at IT i helsevesenet ikke løser problemet. Jeg er kanskje illojal overfor en bransje jeg selv er en del av, men i disse tilfellene står det klart for meg at IT-løsninger kan virke stikk imot sin hensikt. Ved å dreie fokus mot IT-løsninger vil man selvsagt “slippe unna” viktige diskusjoner rundt organisering for styringsfilosofi. Dessuten er det dyrt og krevende for organisasjonen å måtte forholde seg til avanserte IT-systemer i stadig utvikling.

Slik NAV er organisert i dag tror jeg man kan kaste så mye penger man bare vil inn i det systemet uten å verken få mer fornøyde brukere eller ansatte. Problemet virker systematisk og må håndteres som systemfeil. Dette er ansvarsfraskrivelse satt i system. Man må langt opp i hirarkiet for å finne ansvaret, og dermed blir avstanden alt for stor til at dette ansvaret kan utøves særlig operativt. Dette kan føre til helt håpløse tilstander der prinsipper og begrensninger fullstendig overtar for løsningsorientering. Leste akkurat på Paul Chaffeys blogg at man fremdeles sender disketter med pasientdata til fastlegene!

Heldigvis finnes det alternative modeller som fungerer – og som helt sikkert kan brukes i NAV. Felles for de aktuelle modellene er at de tar til orde for:

Dette innebærer jo at hver lokale enhet må få frihet til å organisere seg slik at de treffer sine brukere best mulig. Det skal ikke mye fantasi til å forstå et brukerne på Holmlia skiller seg gaske kraftig fra de på Snarøya. Eller de i Stokmarknes. Om de ulike enhetene får dette ansvaret vil de selv finne sine egne kompetansehuller og begynne å fylle disse. Når etterspørselen av ulike grunner endrer seg vil de raskt kunne gjøre den nødvendige tilpasningene. Langt flere av de ansatte vil på denne måten få en tett kontakt med brukerne. De vil løse saker raskere og oftere oppleve den gode følelsen av å ha utrettet noe positivt for en person. En slik enhet vil virkelig interessere seg for å gjøre en god jobb for brukerne. De vil ikke behøve direktiver – de vil optimalisere sine egne prosesser av egen fri vilje. Saksbehandlerne og fagpersonene må på denne måten jobbe tettere sammen noe som vil føre til kompetanseflyt og ikke minst gi et bedre overblikk over saksgangen. Et slikt system er i mindre grad avhengig av store, komplekse IT-systemer. De helt essensielle funksjonene – som en koplett journal per person – må man nok fremdeles ha, men vi behøver ikke saksbehandlingssystemer som støtter kompleks saksgang.

Dette er (desverre) ikke noe jeg har funnet på selv. Tankegodset kommer fra W. Edwards Deming som spesielt Toyota hørte på på 1950-tallet og som mange gir mye av æren for at Japanerne så fort kom seg på beina som industrinasjon etter krigen. Etter hvert har “The Toyota Way” blitt definert som Lean – som er en ledelsesfilosofi som kan tilpasses veldig mange ulike organisasjoner. Innenfor tjenestesektoren og saksbehandlingssystemer er det nå spesielt Systems Thinking som er mest toneangivende. Spander 1 time på denne videoen der Vanguards John Seddon forklarer hvordan dette konseptet kan revolusjonere saksbehandlingssystemer.

Cultural change is free from Mindfields College on Vimeo.

Er det mulig? For godt til å være sant! Hvorfor gjør vi ikke dette? Jeg tror grunnen først og fremst er fordi disse tankene strider imot en del tillærte “sannheter”. Mange skal avlæres, myter skal overvinnes og kjepphester kastes.

De viktigste mytene som virker mot dette tror jeg er slikt som:

Kan det være likhetstanken som har vært mest styrende her? Ender vi opp med systemer der alle blir behandlet like dårlig – i stedet for å tillate forskjeller med det resultatet at alle blir bedre? Det er jo klart at i et desentralisert system er det lett å frykte at to ganske like saker får noe forskjellig utfall. Men det opplever vi allerede i dag! Se for eksempel innlegget NAV som overdommer på den utmerkede bloggen Marias Metode. Les gjerne de 182 kommentarene også… Reglene er – og vil alltid være – utilstrekkelige. Det MÅ utvises skjønn. Hvorfor ikke da la skjønnet være en naturlig del av prosessen? Hvorfor ikke sikre at skjønnet utøves av kompetente team i tett kontakt med brukeren?

SISTE: Aftenposten: Intern NAV-kritikk ties ihjel: Bekrefter systemfeil – som må rettes om det skal bli bedring. De måles på tid – ikke kvalitet, det er ingen forkus på forbedring, det er ikke lov å si i fra, det brukes masse energi på fortvilelse og “snakk i gangene”. Hele sentraliseringstankegangen må endres om det skal bli bedring!

Posted on December 16, 2009 at 6:07 pm by gamsjo · Permalink
In: Samfunn, systems thinking · Tagged with: , , , ,

One Response

Subscribe to comments via RSS

  1. […] Det virker som Norsk forvaltning stadig beveger seg i retning av mer og mer detaljerte styringssystemer. 22-juli rapporten viste at politiet var (for meg) overraskende prosedyrestyrt. I diskusjonen rundt alle problemene i helsevesenet forstår vi at det samme er tilfelle der. Avdelingsdirektør Eivind Tesaker i Kulturdepartementet varslet for noen dager siden av byråkratiet er verre enn sitt rykte. Regelverket skal følges – og det får konsekvenser om noen bryter interne regler. Regelverket ledsages ofte med detaljert målstyring der den enkelte person og avdeling får målsetninger å oppnå – som da er tenkt å gi en forbedring. At NAV er styrt på denne måten har vi visst lenge. […]

Subscribe to comments via RSS

Leave a Reply